Стимулирование труда

 

2.3. Повышение эффективности стимуляции  труда на предприятии

 

В результате всесторонней оценки преимуществ и недостатков традиционных форм оплаты труда можно предложить метод материального стимулирования, предусматривающий применение предпринимательской системы оплаты труда (ПСОТ). Данная система оплаты труда, появившаяся в научной литературе в конце 90-х годов XX века и ставшая альтернативой классической сдельщине, предполагает оплату труда по заранее установленным расценкам или ставке за выполненный объем работ, либо за фактически отработанное время за вычетом установленных расходов. ПСОТ стимулирует повышение результатов при снижении затрат, разделяет между работником и организацией предпринимательскую прибыль или доход, обеспечивает непосредственную корреляцию между заработной платой и прибылью (доходами предприятия).

Необходимо использовать такую расценку для оплаты труда по предпринимательской системе, чтобы при условии выполнения норм, рабочий-сдельщик ничего не терял относительно своего заработка, в случае его расчета по классической индивидуальной сдельной системе. Для этого введем базовую формулу:

Р . Bсд = (Р - З) . Bпип = ЗПсд = ЗПпип ,где

P - объем выполненной членом  трудового коллектива работы, руб.;

Всд - расценка оплаты труда за выполненную работу при классической индивидуальной сдельной системе;

З - затраты предприятия, рассчитываемые на одного работника в одну смену или на час работы, руб.;

Впип - расценка оплаты труда за выполненную работу при прямой индивидуальной предпринимательской системе, руб./ед.;

ЗПсд - сдельный заработок рабочего при расчете с применением классической индивидуальной сдельной системы;

ЗПпип - заработок работника при прямой индивидуальной предпринимательской системе, руб.

Таким образом, в случае выполнения членом первичного трудового коллектива всех норм (как по выработке, так и по расходу материалов), он ничего не теряет, то есть убытки он не несет в любом случае. Тогда как из формулы следует, что любая позитивная, с точки зрения эффективности функционирования предприятия, динамика каждого показателя, включенного в формулу, приводит к возрастанию заработка.

Учитывая принцип разделения труда на живой и овеществленный, при формировании данной системы оплаты труда, необходимо учитывать в показателе затрат предприятия те расходы, которые при увеличении результатов труда производственный персонал может экономить на основе оптимизации, рациональности их использования. В этом случае формула примет следующий вид:

ЗПпип = (Р - З - Зм) . Bпип , где

Зм - затраты материалов на определенную операцию руб., ед.

В качестве примера можно привести вариант расчета заработка с использованием показателя - количество используемой рабочим – сварщиком сварочной проволоки.

Бригада из 3 сварщиков цеха СК-2, получила аккордное задание, сроком исполнения - 1 месяц. Нормировщиками ОТиЗ судостроительного предприятия на основе утвержденной генеральным директором стоимости 1 нормо-часа рассчитан фонд заработной платы при условии своевременного и качественного выполнения задания. Данная сумма составляет 50 тысяч рублей.

Двое сварщиков в бригаде имеют 5 разряд, один-4 разряд. Технологическими нормами предусмотрено, что на выполнение данного задания необходимо 240,7 кг сварочной проволоки определенной марки, что в стоимостном выражении эквивалентно стоимости 302 человеко-часов (рабочего 4,5 разряда). Подробный расчет данных условных показателей представлен в виде таблицы 2. Для примера взят определенный вид сварного шва и определенная марка проволоки, ему соответствующая. Для простоты вычислений условно принято, что все аккордное задание состоит из операций, осуществляемых данным видом шва.

Таблица 2.1.

Условный расчет нормативных показателей (по данным примера)16

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	4 разряд	5 разряд
1	2	3	4	5
1	Количество человеко-часов в месяце	чел-час/мес.	166	166
2	Расход сварочной проволоки на 1 метр сварного шва	кг	0,05	0,05
3	Норма выработки за 1 час	м	9	10
4	Норма выработки за 1 месяц (п.1. п.3)	м	1494	1660
5	Итого расход проволоки за месяц (п.2.п.4)	кг	74,7	83
6	Итого расход проволоки для всей бригады ( 2 рабочих 5 разряда и 1 рабочий четвертого разряда)	кг	240,7
7	Стоимость 1 кг проволоки	руб.	60
8	Стоимость 1 часа работ рабочего 4.5 разряда	руб./чел-час.	47,8
9	Итого расход проволоки на бригаду (п.6.п.7)	руб.	14442
10	Эквивалент в человеко-часах (п.9/п.8)	чел-час.	302

 

 

Эквивалент расхода проволоки в человеко-часах распределен между рабочими пропорционально ее нормативному расходу: 1 Сварщик-104,3 чел.-часов, 2 Сварщик - 93,9 чел.- часов, 3 Сварщик-104,3 чел. - часов. В расчете принято, что на покрытие постоянных затрат (ПЗ) предприятия необходима сумма, равная стоимости 40 чел/часов ежемесячно на каждого рабочего.

Первый сварщик (1 Сварщик, 5 разряд) отработал в течение отпущенного на выполнение задания месяца 191 час, второй (2 Сварщик ,4 разряд)-180 часов, третий (3 Сварщик, 5 разряд)-187 часов.

Данные примера используются в приведенной форме расчета. Условно принято, что 1 Сварщик израсходовал фактически 88,3 кг проволоки, что эквивалентно стоимости 111 человеко-часов; 2 Сварщик-79 кг проволоки (99 человеко-часов); 3 Сварщик-87,6 кг проволоки (110 человеко-часов).

Расчет заработной платы каждого члена бригады, по нормам, приведен в таблице 2.2., по фактическим- в таблице 2.4.. Расчетом (таблица 2.3.) подтверждена гипотеза о равенстве итоговых сумм заработка при расчете по классической сдельной форме оплаты труда и по предпринимательской, приведенном.

Таблица 2.2.

Расчет заработной платы каждого рабочего производственной бригады на основе нормативных данных17

№ п/п	Ф.И.О.	Разряд	Отработано времени, ч.	Норма постоянных затрат на каждого рабочего, чел.-часов	Нормативны й расход проволоки, чел.-часов	Итого отработано времени,ч.	Часовая тарифная ставка ,руб.	Тарифная заработная плата, руб.	Сдельный приработок, руб.	Всего заработная плата, руб.
1	2	3	4	5	6	7 (4-5-6)	8	9 (7.8)	10	11
1	1 Сварщик	5	166	40	104	22	408,7	8 869,5	9 068,4	17 937,9
2	2 Сварщик	4	166	40	94	32	217,6	6 983,9	7 140,4	14 124,3
3	3 Сварщик	5	166	40	104	22	408,7	8 869,5	9 068,4	17 937,9
	Итого		498	120	303	76		24 722,9	25 277,1	50 000,0

 

 

Таблица 2.3.

Расчет заработной платы каждого рабочего производственной бригады на основе нормативных данных по классической сдельной форме оплаты труда18

№ п/п	Ф.И.О.	Разряд	Отработано времени, ч.	Часовая тарифная ставка ,руб.	Тарифная заработная плата, руб.	Расчетная величина распределения приработка, руб	Сдельный приработок, руб.	Всего заработная плата, руб.
1	2	3	4	5	6	8	9	10
1	1 Сварщик	5	166	53,4	8 869,5	8 869,5	9 068,4	17 937,9
2	2 Сварщик	4	166	42,1	6 983,9	6 983,9	7 140,4	14 124,3
3	3 Сварщик	5	166	53,4	8 869,5	8 869,5	9 068,4	17 937,9
	Итого		498		303	24 722,9	24 722,9	50 000,0

 

 

 

Таблица 2.4.

Расчет заработной платы каждого рабочего производственной бригады на основе фактических данных19

№ п/п	Ф.И.О.	Разряд	Отработано времени, ч.	Норма постоянных затрат на каждого рабочего, чел.-часов	Нормативный расход проволоки, чел.-часов	Итого отработано времени, ч.	Часовая Тарифная ставка, руб.	Тарифная заработная плата, руб.	Сдельный приработок, руб.	Всего заработная плата, руб.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	1 Сварщик	5	191	40	111	40	408,7	16349,3	3888,7	20238,0
2	2 Сварщик	4	180	40	99	41	217,6	8920,2	2121,7	11041,9
3	3 Сварщик	5	187	40	110	37	408,7	15123,1	3597,0	18720,1
	Итого		519		320	118		40392,6	9607,4	50 000,0

 

 

Каждый рабочий, осознавая возможность увеличения своего заработка за счет рационального использования материала, будь то сварочная проволока, как в примере, или другой ресурс, подсознательно будет экономить. Безусловно, не в ущерб качеству, поскольку соответствующий коэффициент сразу понизит значение его КТУ. Видится целесообразным введение и премиальной составляющей в исчисление заработка рабочих-сдельщиков.

Одним из основных условий формирования эффективной системы мотивации на предприятии является четкое понимание логики данного процесса. Необходимо предвидеть исход каждого шага, понимать, что необходимо будет сделать для достижения результата в случае неудачи на предыдущем этапе.

Можно предложить схему перепроектирования действующего мотивационного механизма для ОАО «Окская судоверфь» и ОАО «Борремфлот».

Алгоритм этого процесса предполагает прохождение трех основных этапов.

1. Оценка сложившейся ситуации.

Целью данного этапа является описание существующей в практике предприятий судостроительно-судоремонтной отрасли полномочий, сфер ответственности, обязанностей для подготовки основы моделирования необходимых изменений. На этом этапе из числа участников еженедельного расширенного совещания у генерального директора необходимо выбирать три-четыре человека (чаще всего это руководитель подразделения, участвующего в эксперименте, специалисты, занимающиеся планированием и расчетом заработной платы и производства, а также представитель кадровой службы). Каждый член группы разработчиков наделяется определенным кругом задач.

2. Формирование обновленной модели мотивационного механизма.

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. При непосредственном участии генерального директора и его заместителя по финансам и экономике формулируются две-три среднесрочные бизнес-цели, которые предприятие планирует достигнуть путем изменения системы мотивации и стимулирования труда персонала (например, сокращение срока постройки судна на 1 месяц, сокращение брака).

3. Реализация обновленного мотивационного механизма.

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Если предложенная система мотивации не будет работать, то предусматривается возможность отказа от нее. Эффективность созданного мотивационного механизма должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, результативность его деятельности, привлекательность предприятия для потенциальных кандидатов на трудоустройство. Следует отметить, что совершенствование мотивационного механизма предприятия - процесс постоянный. Предприятиям, нацеленным на гармоничную и планомерную эволюцию, необходимо периодически отслеживать работоспособность используемых методов стимулирования и их соответствие поставленным перед бизнесом задачам.