Стимулирование трудовой деятельности

2.4 Непосредственная, текущая  и перспективная формы стимулирования

Непосредственная, текущая  и перспективная формы организации  стимулирования выделены в зависимости  от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить  эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность  и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием  и стимулом. В связи с этим она  обладает очень высоким стимулирующим  потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический  результат. К недостаткам относится  не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных  задач, оказывает негативное влияние  на развитие взаимоотношений между  отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться  по итогам квартала, полугодия и  года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность  в награждении по результатам  этих периодов. Что предпочтительно  для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного  коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована  на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится  то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи  с тем, что возможные изменения  планов в жизни могут перечеркнуть все.

2.5 Общая и целевая формы стимулирования

В зависимости от степени  и характера конкретных условий  получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации  стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в  жизни отдельных работников или  государственных праздников. При  этой форме учитывается как продолжительность  безупречного труда, так и разовые  выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь  принципиально общий характер, она  должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать  абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания ⁹.

 

 

3.  Правила стимулирования и мотивации персонала

 

Напомним, что мотивы - это  внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и  людьми.

Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс  влияния стимулов на мотивы для получения  требуемого уровня мотивации.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние  побудители в труде, деятельности и  работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии  исходя из его возможностей, целей  и уровня профессионализма руководителей.

Исходя из такого понимания  мотивов и стимулов, а также  соответственных систем мотивации  и стимулирования имеют место  различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей  практике предприятия.

Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует  мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем  выше эффективность действия стимулов.

Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Главная беда российского  работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения  базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

- на видении отношения  работников к труду, выполнения  своих задач и функций;

- на оценке количественных  и качественных результатов труда;

- на восприятии различных  высказываний работников относительно  существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.

Никто или почти никто  не думал и не хочет думать, что  персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и  пр. Таким образом, на сегодняшний  момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный  переход от ощущения мотивационной  среды к ее систематическому измерению  и изучению и совершенствованию  на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает  новое правило управления.

Правило третье: нельзя верить руководителю, который мотивацию  своего персонала основывает на личных ощущениях. Верить информации, полученной от первоисточника. Наладить систему  сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.

Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек  индивидуален. Каждый по-разному оценивает  те или иные стимулы. У каждого  свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте  найти подход к человеку, чтобы  понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда  вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще  наладить контакт с человеком, проще  построить процесс управления через сотрудничество.

Главный тезис заключается  в том, что персонал - это не серая  масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Отсюда новое правило.

Правило четвертое: все люди разные, необходимо иметь к каждому  человеку индивидуальный подход, а  чтобы он был эффективен, понять индивидуальную мотивацию каждого работника.

Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения  уровня мотивации и определения  индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный  баланс - это соотношение между  мотивацией (что привлекает, что  движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического  измерения уровня мотивации позволяют  от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной  статистики персонала и ее изучение.

Конкретных методик измерения  уровня мотивации множество. Суть их заключается в цифровом определении  индивидуального уровня мотивации  и мотивационного баланса конкретного  человека с учетом ряда факторов:

- условий труда;

- организации труда;

- интереса к содержанию  выполняемой работы;

- психологического климата  в коллективе;

- оплаты труда;

- стиля вышестоящего  руководства;

- уровня профессионализма  руководителей;

- возможности самореализации;

- перспектив существования  предприятия.

Затем по группе работников определяется средний уровень групповой  мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации  работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень  мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).

Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации  для получения сопоставимых результатов  важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.

Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользоваться одной  методикой. Это даст возможность  сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать  вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех  или иных способов стимулирования.

И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем  при измерениях уровня мотивации. К  сожалению, часто бывает так, что  работники замыкаются и не дают объективной  информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного  отношения к себе. И поэтому  при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты  искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что такая  информация далека от реальности и  не может быть положена в основу анализа мотивации.

Поэтому лучше эту непростую  работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику  будет проще раскрыться. Это может  быть консалтинговая компания, которой  на принципах аутсорсинга может  быть поручена работа по измерению  и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.

Правило шестое: для получения  достоверных данных доверять работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей  стороне, перед которой будет  проще раскрыться работнику, группе, коллективу.

Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить  эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

Задачи, стоящие перед  третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие:

1) систематическое измерение  и изучение мотивации работников  различных подразделений предприятия;

2) оценка эффективности  используемых на предприятии  систем и методов стимулирования  труда;

3) разработка предложений  по совершенствованию системы  стимулирования применительно к  различным категориям работников  предприятия;

4) определение и внедрение  новых методов стимулирования  труда;

5) обоснование новых систем  оплаты труда применительно к  разным категориям работников  предприятия;

6) формирование статистики  по уровню мотивации персонала  и оценкам системы стимулирования  с последующим использованием  информации для разработки стратегии  по развитию мотивации и системы  стимулирования персонала;

7) изучение опыта отечественных  и зарубежных предприятий по  оценке мотивации и применению  различных методов стимулирования.

Итак, мы измерили уровень  мотивации, определили мотивационный  баланс. Дальнейшая наша задача - это  получение оценок работниками применяемой  системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации  связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

- методы материального  стимулирования;

- методы социального  пакета;

- методы морального стимулирования;

- методы организационного  стимулирования.

Эти оценки необходимы для  получения полной картины, связывающей  уровень мотивации персонала  с системой его стимулирования. Без  этой связи говорить о полноценном  развитии мотивационной системы  на предприятии невозможно, поскольку  мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем  изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.

Правило седьмое: перейти  от измерения уровня мотивации персонала  к оценкам применяемой системы  стимулирования, полагая, что установленная  связь между ними позволит создать  действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.

Теперь собрана вся  необходимая информацияя для  перехода к конструктивной части  работы, а именно - к созданию предложений  по совершенствованию систем мотивации  и стимулирования персонала. Здесь  также нужно максимально использовать пожелания работников. Очень важным считается разделение мотивационной  системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования  системы стимулирования заключается  в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому важнейшим инструментарием  является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.

Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы  стимулирования упор делается на устранении антимотивов и антистимулов, как  более действенном способе повышения  эффективности системы стимулирования.

Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань  между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых  малых предприятиях, где человек  больше открыт по уровню своей мотивации  и руководство заинтересовано в  повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.