Стратегические решения

 

                                           

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………….……………………………….3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………………………………….......7

1.1. Стратегические решения в системе управления организацией………….......7

1.2. Процесс  подготовки, принятия и реализации стратегических решений………………………………………..…………………………………....12

1.3.Роль руководства предприятия в принятии стратегических решений……..22

2.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ТУРОПЕРАТОР «САФАРИ-КРЫМ»………………….………………………….28

2.1.Организационно  экономическая характеристика  ООО туроператор «Сафари-Крым»……………………………………………………………....…….28

2.2.Процес выбора стратегии и роль руководства в принятии стратегических решений в ООО туроператор «Сафари-Крым»………………………………….32

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РОЛИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРИНЯТИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО ТУРОПЕРАТОР «САФАРИ-КРЫМ»……………………………...............……...39

3.1. Основные  направления совершенствования  разработки и принятия стратегических решений в ООО туроператор «Сафари-Крым»………………..39

3.2.Совершенствование  роли руководителя предприятия  в принятии стратегических решений  в ООО туроператор «Сафари-Крым»………………..40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….…………….45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………….………….46

ВВЕДЕНИЕ

            Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации. Разработка стратегического решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации стратегических решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко –  трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки стратегического решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.Стратегическое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.¹ Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной для решения возникшей проблемы. Проблема представляет собой сложный теоретический вопрос или практическую ситуацию (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие и преодолевается путем принятия стратегического решения. В каждой организации осуществляется разработка стратегических решений. И в каждой организации практика разработки и принятия этих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Современную организацию отличают масштабы деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг. Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. В связи с этим разрабатываются эффективные интеллектуальные системы сопровождения, а также поддержки процесса выработки и принятия решений. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. ²

         Все высшесказаное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

        Объект иследования – ООО туроператор «Сафари-Крым»

        Предметом данной курсовой работы являются проблемы и перспективы развития роли руководителя в процессе принятия стратегических решений в ООО туроператор «Сафари-Крым»

      Цель курсовой работы –рассмотреть особеность роли высшего руководства предприятия в принятии стратегических  решений.

Поставленая цель определила необходимость решения следующих задач:

1. Исследовать понятие «стратегическое решение»
2. Рассмотреть процессы разработки, принятия, реализации стратегических решений.
3. Изучить роль высшего руководства предприятия в принятии стратегических решений.
4. Провести анализ организационно – экономической характеристики ООО туроператор «Сафари-Крым»
5. Изучить процесс выбора стратегии и роль высшего руководства предприятия  в принятии стратегических решений.
6. Разработать варианты совершенствования роли высшего руководства предприятия  в принятии стратегических решений.

         Процес подготовки,принятия и реализации стратегических решений, а также роль руководителя предприятия в процессе принятия стратегических решений наиболее рассматривался в работах таких авторов: Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин; В.В. Кафидов. –  СПб.: Питер, 2009. –  256с. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 495с.; Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. ; Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КноРус, 2005. – 288с. ;Ансофф, И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / Игорь Ансофф.- Классическое издание. –  СПб.: Питер, 2009. – 343с. На основе изучения работ указанных авторов и была выполнена настоящий курсовая работа.

       Методологическая база исследования. При написании работы были использованны следующие научные методы: табличный метод, графический метод, метод сравнения, метод анализа и синтеза.

Курсовая работа имеет традиционную структуру  и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и список литературы. Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования.

      Первая  глава раскрывает общие вопросы, описывает теоретические аспекты принятия стратегических решений. Во второй главе  приведен стратегический анализ деятельности предприятия ООО туроператор «Сафари-Крым».  В третьей главе описано совершенствование роли высшего руководства предприятия в принятии стратегических решений.

Курсовая работа выполнена на 47 страницах, состоит из трех глав, содержит иллюстрационный материал (7 таблиц, 4 рисунка), а так же включает список использованных источников из 23 наименований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

          1.1. Стратегические решения в системе управления организацией.

 Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант).Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. ³ Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики: они повторяются и четко определены; на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой; имеется полная информация по текущим показателям; проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха. На предприятии имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета.⁴     Незапрограммированные решения имеют следующие сущностные характеристики: новые, слабо определены, отсутствует система их решения; недостаточно информации о проблеме; нет четких критериев эффективности решения; не определены альтернативы решений; существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.⁵ Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования. Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих: как правило, не принимаются единолично одним управляющим; включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица; включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; подразумевают значительную активность и создание коалиций. Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые: отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься; призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой; принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами; включают представление о значительном изменении в системе работы организации; чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации; требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия; подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение; причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;⁶серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия. Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль. Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов.⁷ Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.⁸

Рассмотрев  сущность и основные характеристики стратегических решений, а также  основные этапы их разработки, перейдем к более подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.

 

 

 

 

 

1.2.Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений.

Под процессом  принятия стратегических решений следует  понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем  организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив на долгосрочный период. Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.⁹

Решение с четко  выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

                                  Рис. 1. Четко структурированное решение.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А  прогнозируемые результаты К. Далее  с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 2.

 

 

                             Рис. 2. Слабо структурированное решение.

Принятое решение  оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).Ход решения  можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов  процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Содержание  основных фаз принятия и реализации решения            Табл.1

Фаза	Содержание  фазы
1.Сбор информации о возможных проблемах	1.1.Наблюдение за внутренней средой фирмы  1.2.Наблюдение за внешней средой
2.Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1.Описание проблемной ситуации  2.2.Выявление организационного звена, где возникла проблема  2.3.Формулировка проблемы  2.4.Оценка ее важности  2.5.Выявление причин возникновения проблемы
3.Формулирование целей решения проблемы	3.1.Определение  целей фирмы  3.2.Формулировка целей решения проблемы
4.Обоснование стратегии решения проблемы	4.1.Детальное  описание объекта  4.2.Определение области изменения переменных факторов  4.3.Определение требований к решению  4.4.Определение критериев эффективности решения  4.5.Определение ограничений
5.Разработка вариантов решения	5.1.Расчленение задачи на подзадачи  5.2.Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3.Построение моделей и проведение расчетов  5.4.Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5.Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7.Разработка вариантов решения всей задачи
6.Выбор лучшего варианта	6.1.Анализ эффективности вариантов решения  6.2.Оценка влияния неуправляемых параметров
7.Корректировка и согласование решения	7.1.Проработка решения с исполнителями  7.2.Согласование решения с функционально взаимодействующими службами.  7.3.Утверждение решения
8.Реализация решения	8.1.Подготовка рабочего плана реализации  8.2.Его реализация  8.3.Внесение изменений в решение в ходе реализации  8.4.Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной проблемы. А для ее разрешения очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому стратегическое решение – это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.¹⁰

Процесс принятия стратегических решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое стратегическое решение определяет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.¹¹

На рис.3 представленные этапы принятия стратегических решений:

                             Рис. 3. Этапы принятия стратегических решений.

Рассмотрим  каждый из этапов:

1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять стратегическое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшим или способным вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозированными, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.¹²

2. Диагностика  проблемы. А). Проблема -это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, достаточно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса; Б). Проблема -это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Разумеется, как это всегда бывает при появлении в процессе креативных, творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.Сказанное, во-первых, означает, что в начале процесса разработки и принятия решения, исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Кроме того, из данных определений понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать нулевым этапом процесса разработки и принятия решений. Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. При анализе практически любого хозяйственного объекта проступает настоящий клубок из них. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.¹³ В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов: осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.); выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы; сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Очевидно, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.