Стратегический анализ потенциала организации

 

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки  и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии поведения  и осуществления стратегического  управления.

Данная тема актуальна  для изучения, так как для того чтобы успешно разработать и реализовать стратегию организации, необходимо учитывать такую важную характеристику фирмы, как её потенциал.

Целью курсовой работы является изучение повышения стратегического потенциала организации, а так же проанализировать основные ресурсы организации на примере ЗАО «Венёвский маслозавод». К задачам данной работы относиться:

1. рассмотреть сущность потенциала как базового фактора её конкурентоспособности

2. определить влияние  потенциала организации на формирование  стратегии

3. выявить роль высшего руководства в формировании потенциала организации

4. изучить эффективное формирование и использование потенциала в процессе реализации стратегии

5. проанализировать конкурентный анализ в системе реализации стратегии на примере ЗАО «Венёвский маслозавод».

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведены теоретические  аспекты потенциала фирмы, как базового фактора её конкурентоспособности; отражено влияние потенциала на конкурентоспособность и на формирование стратегии организации. Во второй части анализируются основные ресурсы ЗАО «Венёвский маслозавод», а так же выявляются основные проблемы эффективного использования этих ресурсов. В третьей главе вырабатываются рекомендации по формированию оценки и использованию потенциала организации в процессе выбора и реализации стратегии, так же показывается роль высшего руководства в процессе использования потенциала фирмы; проводится расчет инвестиционных проектов с целью выявления оценки экономической эффективности с помощью ППП Microsoft Office Excel 2007.

В данной работе используются следующий анализ: SWOT.

 

Глава 1. Сущность потенциала организации

1.1. Сущность потенциала  организации как фактор её  конкурентоспособности

Разработка стратегии  организации начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской  деятельности, так называемой его  философии, которая в сочетании  с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации  и  устанавливает цели. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о потенциале, анализ которого позволяет оценить  реальность поставленных целей, спрогнозировать  возможные изменения и выбрать  наиболее эффективную стратегию  организации. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная  ориентация. [8, с. 51]

В основе ресурсного подхода  лежит тот очевидный факт, что  каждое предприятие располагает  разнообразными ресурсами, которое  оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в  соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор  и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных  областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и  ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить  на основе количественных и качественных показателей. (см. Приложение №1)

На основе указанных данных можно оценить существующий и  требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя очевидно, что данные по стратегическому потенциалу организации и ресурсам могут  существенно меняться при изменении  экономической ситуации в стране, отраслевой сфере анализа и других факторов.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал  формируют только те ресурсы, которые  могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме  того, потенциал организации существенно  зависит от условий, в которых  протекает её деятельность, и подвержен  постоянным изменениям. В условиях нормальной экономики к стратегическому  потенциалу могут быть отнесены все  ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании. [5, с.156]

Чтобы добиться конкурентоспособности  организации, необходимо посредством  менеджмента фирмы создать такие условия, которые способствовали бы появлению и развитию новшеств и способностей.

Первым шагом в этом может стать выбор наиболее точного  и объективного инструмента управления организацией, одним из которых может  служить оценка конкурентоспособности  организации по ее потенциалу.

Стратегический  анализ потенциала организации начинается, прежде всего, с исследования структуры  отрасли в которой работает данная организация. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают  между собой.

На организацию  в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом  М.Портером, которые определяют уровень  конкуренции, которые представлены на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Модель конкуренции М. Портера

1.Конкуренция между фирмами в отрасли:

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию. М. Портер выделил несколько факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли:

1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.
3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.
4. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.
5. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия.
6. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

В случае если проникновение  в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли  достаточно высок, количество фирм в  ней будет увеличиваться. Так  появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. [10, с.119]

2.Угроза появления новых конкурентов:

Рынки, приносящие высокую  прибыль, привлекают новых конкурентов. В результате появляются многочисленные новые конкуренты, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых конкурентов, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

3.Угроза появления товаров-заменителей:

Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции  с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному  товару. Здесь решающим является такой  показатель как «стоимость переключения покупателя» (то есть затраты на переход  от конкретного товара к его заменителю).

4.Зависимость от поставщиков:

Поставщики способны влиять на положение предприятия в отрасли. Они стремятся заполучить за свои товары наивысшие цены, из-за этого  между ними и фирмами возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Продавцы имеют преимущества когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

5.Зависимость от потребителей:

Покупатели  товаров компании стремятся к  уменьшению цен на продукцию и  повышению ее качества. Покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает. [22]

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа  конкурентной окружающей среды, можно  оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее  конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность  отрасли падает.

Модель Портера  позволяет сделать следующий  вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать  такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая  даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Исходя  из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что потенциал организации играет значительную роль в конкурентной борьбе между фирмами. Для того чтобы оценить конкурентоспособность организации, необходимо оценить её потенциал, то есть дать оценку стратегическим ресурсам предприятия и отрасли, в которой данное предприятие работает.

 

1.2. Определяющее  влияние потенциала организации  на формирование стратегии и конкурентоспособность фирмы

 

Успешное функционирование и развитие предприятий в современных  условиях требует соответствующего подхода к формированию его стратегии, выявлению конкурентных преимуществ, а это в свою очередь предполагает необходимость определения роли и значения влияния потенциала в деятельности фирмы.