Стратегический анализ потенциала организации

Анализ потенциала организации  охватывает практически все сферы  её деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание  субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа  сторонних специалистов.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а так же теми стратегически важными для  данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации. [15, с.57]

Опираясь на данный анализ привлекательности отрасли Портер указывает на существование только двух путей достижения оптимального функционирования: либо фирма становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо она дифференцирует свою продукцию в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

М. Портер выделил три ключевые стратегии, которые позволяют организации иметь преимущества над её прямыми конкурентами: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование, представленные на рисунке 1.2.

1. Лидерство  В издержках	2. Дифференциация продукции
3А. Фокусирование на  издержках	3Б. Фокусирование на  дифференциации продукции

                              Вся 

                           отрасль

 

КОНКУРЕНТНЫЙ

                ОХВАТ

 

            Сегмент

            рынка  

                                             Низкие издержки           Дифференциация

                                                               продукции 

 

Рис.1.2. Три общие  стратегии (по М. Портеру)

Рассмотрим более подробно каждую из стратегий.

Лидерство по издержкам –  стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать любую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

Дифференциация  – делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: «Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене». Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.[24]

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или  на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [11, с. 134]

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [6, с.45]

В данной главе  мы рассмотрели теоретические основы стратегического анализа потенциала организации и его влияние  на формирование стратегии фирмы  и конкурентоспособность. Проанализируем основные ресурсы организации на примере Венёвского маслозавода и выявим проблемы их эффективного использования.

 

 

Глава 2. Аналитические  основы разработки стратегии организации на примере ЗАО «Венёвский маслозавод»

2.1. Общая характеристика организации

Анализ основных ресурсов будет рассматриваться  применительно  к предприятию ЗАО «Веневский маслозавод».

Исследуемое предприятие  занимается переработкой маслосемян, производством растительного масла и майонеза. Данное предприятие находится в городе Венёв Тульской области. [18]

ЗАО «Венёвский маслозавод» является филиалом компании «Российские семена». На сегодняшний день ЗАО «Веневский маслозавод» - единственный отечественный производитель, использующий новую технологию производства растительных масел без применения экстракции-химической обработки. Продукция «Российские семена» признана экологически чистой, по сравнению с аналогичными продуктами других производителей отличается высокими полезными качествами – таково заключение Федерального центра сертификации.

ЕГРЮЛ (Единый государственный  реестр юридических лиц) представил сведения о видах экономической  деятельности ЗАО «Венёвски маслозавод». (см. Приложение №2)

В планах на будущее у  предприятия – разработки новых  технологий, которые будут оказывать  минимальное воздействие на качественные и природные свойства масла. Уже  готова к внедрению технология витаминизирования растительных масел. [17]

Миссия ЗАО «Веневский маслозавод»:

Развитие российского  бизнеса и российской деловой  культуры через совершенствование  собственного научно-технологического и кадрового потенциала.

Цель предприятия: полное обеспечение страны экологически чистым маслом отечественного производства. [19]

ЗАО «Венёвский маслозавод» является производственным комплексом холдинга «Русские семена».  Венёвский маслозавод расположен  в Венёвском  районе  Тульской  области и включает  в себя:

     – современный   маслозавод (год пуска-2001год)  с   годовой  переработкой  60 тысяч   тонн  маслосемян  и производством 22 тысяч тонн  масла и свыше 30 тысяч тонн жмыха.

     – хлебоприёмное   предприятие  с  объёмом   хранения  и  сушки   36  тысяч  тонн  зерна;

     – семеноводческое   хозяйство,  имеющее 11,5  тыс.  га.  Пашни,  в  том  числе  4,9  тысяч  гектар  в  собственности   и  6,6  тысяч  гектар   в   долгосрочной аренде с машинно-технологической  станцией, укомплектованной   современной   сельскохозяйственной   техникой  ведущих  мировых  производителей  и   семеочестительными  заводами  по  подготовке  семян  зерновых  культур, рапса,  сурепицы,  горчицы,   цехом  инкрустации  и   цехом  фасовки  семян трав.

Производственная  база  позволяет  ежегодно  производить  до  10  тысяч  тонн  семян  элиты зерновых  и  зернобобовых   культур,  3  тысячи тонн элитных  семян  рапса,  горчицы,  сурепицы,  1000 тонн  семян  высших репродукций  многолетних  трав.

На предприятии существует линейная организационная структура  управления. (см. Приложение №3)

Производственная деятельность и трудовые отношения регулируются Уставом ЗАО «Венёвский маслозавод», принятым общим собранием акционеров, коллективным договором и другими нормативными документами.

Проанализируем основные ресурсы ЗАО «Венёвский маслозавод», составляющие его потенциал: технические, кадровые, информационные, финансовые и временные. Выявим главные проблемы их эффективного использования.

 

2.2. Анализ основных ресурсов организации и проблемы их

эффективного  использования

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником его жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа  состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. [7, с.48]

Проведём  анализ основных ресурсов ЗАО «Венёвский маслозавод».

Анализ финансово-хозяйственной  деятельности:

Оценка финансового состояния  предприятия производится путем  определения и сравнения с  нормативами соответствующих показателей, расчет которых осуществляется в  соответствии с методикой, содержащейся в литературе по финансовому менеджменту. Анализ состоит из  этапов: анализ финансового состояния, анализ показателей финансовых результатов предприятия.

Коэффициенты ликвидности: эти показатели выявляют способность  своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности  характеризует возможность предприятия  рассчитаться денежными средствами краткосрочных финансовых вложений. Он не должен опускаться ниже 0,33.

Финансовое состояние  ЗАО «Венёвский маслозавод» характеризуют следующие показатели. (см. Приложение №4)

Анализируя группу показателей  ликвидности, можно сделать следующие выводы. В 2011 году значительно снизился коэффициент абсолютной ликвидности, его значение ниже норматива более чем в 2 раза. Следовательно, платежеспособность предприятия снизилась. Но если полностью будет погашена дебиторская задолженность, предприятие сможет выполнить свои краткосрочные обязательства. Значение коэффициента текущей ликвидности несколько ниже установленного норматива, это говорит о том, что оборотных средств недостаточно для погашения краткосрочных обязательств. Но положительной оценки заслуживает рост этого коэффициента и приближение его к нормативному значению. [1, с.106]  

Анализируя показатели финансовой устойчивости предприятия, можно прийти к следующему заключению. Значение коэффициента автономии несколько  ниже нормативного и отрицательная  динамика свидетельствует о том, что предприятие в 2011 году стало сильнее зависеть от заемных средств.

Положительным моментом является рост коэффициента маневренности и соответствие его в 2011 году нормативу. Его значение 0,46 показывает, что в наиболее мобильные активы вложено 46% собственных средств. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами, хотя и возрос в несколько раз, все же его значение осталось ниже нормативного. Столь значительный рост данных коэффициентов произошел по причине возросших в 2011 году долговых обязательств комбината.

Все показатели деловой активности в 2011 году имеют отрицательную динамику, что говорит о снижении скорости превращения средств в денежную форму, оказывая негативное влияние на платежеспособность предприятия.

Положительной оценки заслуживает  рост показателей рентабельности, как  собственного капитала, так и активов.

Проведенный анализ позволяет  охарактеризовать финансовое состояние маслозавода как недостаточно устойчивое, о чем свидетельствует несоответствие значений коэффициентов абсолютной и текущей ликвидности и коэффициента автономии их нормативному значению, а также снижение показателей деловой активности.

Это требует проведения анализа оценки стратегических позиций предприятия, его сильных и слабых сторон.

Для анализа внутренней и внешней  среды организации, рассмотрим SWOT-анализ. (см. Приложение №5)

Анализ технических ресурсов организации:

Технические ресурсы организации  – это особенности оборудования, инвентаря, транспортных средств, необходимых  материалов и так далее. Проанализировав  технические ресурсы ЗАО «Венёвский маслозавод» можно сделать следующие выводы: в настоящее время завод оснащён импортным немецким оборудованием, что позволяет повысить эффективность выработки, повысить рост выпуска продукции. Помимо этого Венёвский маслозавод выпускает майонез на основе растительных масел собственного производства, а также получает в результате переработки сырья до 30 тысяч тонн жмыха в год. Следует особо отметить, что технология производства масла на Венёвском маслозаводе не предполагает использования химических веществ. Однако существует проблема в нестабильности поставке сырья. Данная проблема возникает вследствие того, что на предприятии поставляющим сырьё на Венёвский маслозавод существует нехватка производственных мощностей для сбора и обработки сырья или вследствие их изношенности, а так же в поставке сырья на Венёвский маслозавод в связи с изношенностью транспортных средств. В связи с вышеизложенным, Венёвский маслозавод имеет проекты договоров на перспективу с новыми сельхозпроизводителями на поставку ими сырья в необходимых объёмах.