Стратегический менеджмент в современных российских условиях

Рыночный потенциал  предприятия (РПП) — это возможность  управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Потенциал маркетинговой  деятельности (ПAGR) представлен в  виде суммы произведений уровня развития (иначе уровень использования потенциала) аналитической деятельности (П(А)) и коэффициента ее значимости (k (A)), производственной деятельности (П(G)) и коэффициента ее значимости (k (G)), коммуникационной деятельности (П(R)) и коэффициента ее значимости (k (R)):

ПAGR = k(A) x П(A) + k(G) x П(G) + k(R) x П(R)

 

В результате использования  данной формулы учитываются все  факторы, способные влиять на потенциал  предприятия. Затем, исходя из результатов, необходимо задать стратегические направления .

Стратегическое направление (тип, тема, или ориентация стратегии бизнеса) — это всеобъемлющая концепция, определяющая или классифицирующая стратегии. Принято выделять различные основные стратегические направления, и в частности инновации, глобальность, предпринимательство, использование передовых информационных или производственных технологий.

Отдельно следует выделить два основных стратегических направления: дифференцирование и снижение издержек. Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, экономист и видный исследователь в области стратегии, высказал предположение о том, что дифференцирование и снижение затрат представляют собой два базовых стратегических направления, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно или оба эти направления.

В соответствии со стратегией дифференцирования товарное предложение фирмы должно отличаться от предложений конкурентов и предоставлять потребителям более высокую ценность, возможно, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, функциональности, сервисной поддержки, надежности или удобства продукта.

Стратегия низких издержек, напротив, предполагает достижение устойчивого  конкурентного преимущества в каком-то важном элементе товара или услуги. Позиция лидера с наименьшими  общими затратами может быть достигнута благодаря обладанию значительной долей рынка или другим преимуществам, таким как приоритетный доступ к сырью и материалам или использование высокотехнологичного производственного оборудования. Следует отметить, что в такой компании обычно развиваются стратегия всестороннего сокращения затрат и соответствующая культура. Стратегия уменьшения издержек далеко не всегда сопровождается низкими ценами: экономия может превращаться в дополнительную прибыль или служить источником увеличения расходов на рекламу и продвижение.

На данный момент главным  направлением является инвестиционная стратегия, которая представляет собой  систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию  можно представить как генеральное  направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе  должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Так, например, для российских предприятий основным стратегическим направлением является также инновационная  составляющая. Она должна обеспечить непрерывное обновление технической и технологической базы производства, освоение и выпуск новой конкурентоспособной продукции, эффективное проникновение на мировые рынки товаров и услуг. Так же данное направление ставиться и на уровне всей экономики в целом. Развитые инновационные инфраструктуры, способны оперативно и гибко реализовать необходимые в данный момент времени инновации, основанные на высоких производственных технологиях, и развернуть инновационную деятельность .

Так, например, фонд поддержки  инноваций имеет большой опыт проведения подобных мероприятий на крупных промышленных предприятиях республики Башкортостан. За последнее время такую стратегическую задачу как инновационное развитие поставили перед собой следующие предприятия региона: ОАО «Сода», ОАО «Салаватнефтеоргсинтез», ОАО «УМПО», ОАО «Нефтекамский автозавод», ОАО МЗ «Искра», ОАО «Каустик», ФГУП «УАПО», ЗАО «ИФТИ», ОАО «Газ-сервис», ОАО «Синтез-Каучук», ОАО «Красный пролетарий», ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов», ОАО «Башспирт», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Строймаш», ОАО «Салаватнефтемаш», ОАО «КПД», ЗАО «Стерлитамакская машиностроительная компания и другие. Это говорит о том, что данные крупные градообразующие предприятия ставят инновационное развитие главным стратегическим направлением .

Следующим не менее важным стратегическим направлением для многих предприятий является комплексная  гибкая автоматизация с широким  применением информационных технологий и компьютеризированных систем.

Таким образом, можно  сделать вывод, что основные направления стратегии предприятия определяются из рыночного потенциала. На данный момент российские организации ставят основной целью инновационное развитие. После того как определено направление, необходимо реализовать стратегию.

 

2.1. Реализация  стратегии на предприятии и её особенности

 

Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны  и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Осуществление  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность  менеджеров при реализации выбранной  стратегии включает в себя выполнение следующих задач[12]:

- окончательное уяснение  выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг  другу;

- более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла  целей до сотрудников с целью  подготовки почвы для усиления  вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов  в соответствие с реализуемой  антикризисной стратегией;

- принятие решения по  поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 1.5 показано, что на стратегию предприятий  оказывают влияние и накладывают  определенные ограничения структура  и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

 

 

 

Рис. 1.5 Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

 

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание  структуры, культуры, навыков, необходимое  для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая  культура может быть очень сильной  движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом  традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

В ряде случаев  преобладание одного стиля может  привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и  ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе  менеджеры могут сравнить то, что  требуется для реализации антикризисной  стратегии, с тем, что сейчас имеет  предприятие. При этом менеджеры  могут использовать балльную систему  оценки расхождения между этими  состояниями по следующим критериям[9]:

- навыки и  ресурсы;

- структура  и системы; 

- управленческая  культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут  оказать сильное влияние на успех  предприятия.

Для определения  необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии (табл. 1.2). При анализе мот применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов - на то, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты  решений» может быть использована для  описания конкретных действий, которые  необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предварительно протестированы.

 

 

 

                                                                                         Таблица 1.2

Оценка степени  необходимых изменений в стратегии  предприятия

Критерии	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Навыки и  ресурсы
Структура и  системы
Управленческая  культура

 

 

Конечный результат  функционирования фирмы во многом зависит  от эффективной реализации ее стратегии. Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности. Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике .

Реализация стратегии  является самым критическим этапом процесса стратегического управления предприятием, поскольку именно он в случае успешного осуществления  приводит предприятие к поставленным целям.

Очень часто предприятия  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию, это происходит потому, что неверно был проведен стратегический анализ и сделаны  неверные выводы, или потому, что  произошли непредвиденные изменения  во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется, потому что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. В связи с этим, принято применять следующую методологию к моделированию процесса реализации стратегии, которая состоит из этапов:

1) стратегические изменения  на предприятии;

2) формирование и мобилизация  ресурсов;

3) подведение итогов  отчетного периода;

4) сравнение и оценка  результатов;

5) принятие решения .

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются  условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. Основой  деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного  распределения ресурсов предприятия по отдельным составляющим стратегии.