Стратегический менеджмент предприятия

Широко распространены в мировой  практике следующие льготы:

предоставление земельных участков иностранным фирмам под строительство  заводов или бесплатно, или по очень низким ценам;

создание государством необходимой  инфраструктуры или бесплатно, или так же как и первом случае, по очень низким ценам;

осуществление прямых государственных  субсидий.

Важнейшим внутренним фактором является организационная структура фирмы. Фирмы вынуждены постоянно приспосабливать  свою организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Оргструктура фирмы существенно усложняется, если фирма имеет филиалы или дочерние  предприятия за рубежом. Большое значение имеет то, какую долю занимает внешнеэкономическая деятельность фирмы или, другими словами, какая часть мощностей фирмы задействована на внешний рынок. Крупные транснациональные корпорации достаточно часто меняют свою организационную структуру.

Управленческая структура фирмы  активно занимающейся внешнеэкономической  деятельностью должна быть в высшей степени четкой, чтобы предприятие своевременно изменяло цели и приспосабливалось в соответствии с измененными целями к меняющейся ситуации в сфере внешнеэкономической деятельности.

Изложив кратко факторы влияния  на выбор стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы и на претворение в жизнь выбранного варианта, представим процесс выбора стратегии в виде этапов.

Этап I. Анализ всех сторон внешнеэкономической  деятельности фирмы. При этом необходимо:

анализировать положение фирмы  на рынке с теми товарами и услугами, которые фирма выпускает в данный момент;

анализ деятельности фирмы с  позиций потребителя товаров  и услуг фирмы;

анализ деятельности фирмы с  позиций рынка.

Этап II. Анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения). Фирме важно  определить, каким рынок будет в ближайшем будущем, в каком направлении этот рынок развивается и что ждут потребители от фирмы в будущем. При этом необходимо:

сопоставить положение фирмы с  емкостью будущего рынка;

проанализировать колебания конъюнктуры  рынка.

Этап III. Анализ возможностей фирмы:

анализ увеличения объема внешнеэкономической  деятельности;

анализ переброски фирмы на другие рынки;

анализ деятельности в новой  сфере и прекращение деятельности в старой сфере.

Этап IV. Анализ бюджетно-налоговой  политики:

бюджетно-налоговая политика внутри страны и ее влияние на фирму;

бюджетно-налоговая политика за рубежом  и ее влияние на фирму.

Этап V. Влияние тенденции в мировой  экономике:

анализ мирового рынка ссудного капитала;

анализ внешнеторговой политики различных стран.

Этап VI. Разработка долгосрочной стратегии  внешнеэкономической деятельности фирмы:

формулировка глобальной долгосрочной цели внешнеэкономической деятельности;

декомпозиция глобальной цели на подцели;

формулировка вариантов достижения целей внешнеэкономической деятельности;

сравнение вариантов достижения целей  внешнеэкономической деятельности.

Таким образом, выработка стратегии  внешнеэкономической деятельности фирмы – это процесс сканирования мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности, выбор предпочтительных сегментов (ниш), где эта деятельность в большей мере позволит достичь выбранных целей, - приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с этими целями, выбор предпочтительных партнеров по экспортно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных трансакций.

8. стратегия и оргструктура

 

 Стратегия развития и управления компанией рассматривается  как обобщенная модель намерений  и действий, интегрирующих их в  некое согласованное целое для достижения стратегических целей и главной из них – обеспечение устойчивости развития фирмы. Для этого необходимо сделать компанию конкурентоспособной, поэтому выбор и реализация стратегии по обеспечению конкурентоспособности компании является сегодня главной задачей в управлении бизнесом.

Конкурентоспособность компании определяется совокупностью ключевых факторов, КФКС: ключевые факторы привлекательности  рыночных условий, КФРУ; ключевые факторы  потребительской ценности, КФПЦ; ключевые факторы ресурсного потенциала КФСП, которые и формируют стратегию позиционирования компании на рынке.

Реализация ключевых факторов позиционирования осуществляется выбором соответствующих  им ключевых видов деятельности и  объединением их в систему цепочек ценности.

Система цепочек ценности или потребительской  ценности, отражает структуру построения бизнес-процесса в компании и, в частности, ее базовой составляющей – организационной  структуры.

Стратегии ориентации разные и они  выдвигают различные требования к бизнес-процессу и к организационной структуре в частности. Как будет показано организационные структуры далее, принципиально отличаются по своему содержанию. Поэтому, необходимо разработать методику построения организационных структур, подчиненных разным стратегиям и подходам в позиционировании компании на рынке.

Построение организационной структуры компании, ориентированной на Производство - Продажи.

Рассмотрим методику построения оргструктуры на примере компании ориентированной  на Продажи и позиционирующей себя на отраслевом рынке в конкурентной стратеги – сфокусированные оптимальные издержки.

Алгоритм построения оргструктуры управления выглядит следующим образом.

1. Выделение ключевых видов деятельности  по ключевым факторам, КФ, и стратегии  позиционирования компании на отраслевом рынке,.

Ключевые виды деятельности по ключевым факторам позиционирования Компания формирует  свои конкурентные преимущества КПр  за счет использования инновационной  технологии производства, (КФ1), позволяющей  обеспечивать самую низкую себестоимость продукции) в отрасли, КФ3, приготовленной из экологически чистого сырья, КФ7, и его производство, КФ2. Другие ключевые факторы и, соответствующие виды деятельности, должны обеспечивать выполнение выше названных а также обеспечивать факторы предпочтения не ниже чем у конкурентов.

2. Определение под выбранные  ключевые виды деятельности задач  для достижения поставленных  целей. 

3. Построение системы цепочек  ценности, объединяющих все ключевые  виды деятельности в логистически  связанную схему взаимодействия в бизнес-процессе.

4. Объединение видов деятельности  в направления деятельности и  выбор структурных подразделений,  ответственных за направление  и вид деятельности.

Производственная деятельность – заместитель по производству

• Развитие материально-технической базы
• Разработка, приобретение и внедрение современных технологий и оборудования
• Производство и поставка сырья
• Управление качеством продукции

Маркетинг – руководитель службы маркетинга

• Повышение имиджа компании
• Проведение исследований рынка и создание каналов распределения продукции

Планово-экономическая деятельность – руководитель планово-экономической деятельности

• Управление затратами

5. Построение организационной структуры компании.

В общей организационной структуре  устанавливаются взаимосвязи и  взаимоотношения между выбранными структурными подразделениями с  закрепленными за ними видами деятельности.

Принципиальной особенностью оргструктуры, ориентированной на Производство – Продажи, являются смещение акцента бизнес-процесса в сферу производства и продаж. В структуре доминируют инженерно-технические и инженерно-технологические службы, которые по существу, и определяют политику компании в ее ориентации на качество самого продукта.

Рассмотрим методику построения структуры  той же компании, но при смене  ее ориентации – на Потребителя. Компания разработала маркетинговую стратегию  сегментирования, провела маркетинговые  исследования выделенных рыночных сегментов, оценила их привлекательность и для выбранных наиболее привлекательных рыночных сегментов, сформировала структуру их потребительских ценностей.

Построение выполнено лишь для  коммерческого направления деятельности, но уже очевидно, что в целом, концентрация ресурсов в бизнес-процессе смещается в сторону маркетинга. Маркетинговые стратегии и маркетинговые службы являются доминирующими, приоритетными в создании и транспортировке Потребительской ценности.

При переориентации компании с Производства – Продаж на Потребителя, структура не только меняется по содержанию, но меняется и направленность бизнес-процесса, которая берет свое начало от Потребителя. В этом и выражается существо современного бизнеса, денежные потоки и доход компании формируется на рынке, в сфере обращения, а не внутри производства.

10. проектирование систем  управления

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

1. Выход основной системы.
2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.
3. Канал обратной связи.
4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Схема системы управления организации.

 

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

 

Синергичность - однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии.

Синергетика изучает  законы упорядоченности и самоорганизации  частей системы из состояния хаоса. Повышение синергии в организации  осуществляется прежде всего посредством  грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.