Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Июня 2014 в 09:28, курсовая работа
Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Управленец, решающий стратегические задачи предприятия, обязан одновременно выполнять много ролей стратегического лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, проводника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Работа любого предприятия во многом зависит от руководства и применяемых им технологий управления. Для грамотного руководства современному руководителю важно исходить из системного мышления в вопросах управления организацией и людьми в ней.
1. Внимательность определяет
2. Инициирование структуры определяет степень, в которой лидер структурирует свою работу и работу подчиненных, определяет обязанности подчиненных, стремится установить надежные связи между сотрудниками и акцентирует свое внимание на выполнении задания.
Многие исследования подтверждают важность этого вопроса. Два вышеназванных измерения касались различных форм поведения и вместе составляли больше чем 80% вариаций в оценках лидеров их подчиненными. Результаты исследований в Огайо позволили сделать вывод о том, что важнейшие факторы лидерства (ориентация на задачу и ориентация на отношения) независимы друг друга. Лидеры могут иметь высокие и средние показатели по обоим направлениям или средние по одному и высокие по другому. Какие же показатели будут у эффективного лидера?
Исследователи в Огайо пришли к выводу о сложности поддержания соответствия между обоими критериями. Лидеры, ориентированные на результат, получали высокую оценку руководителей, однако подчиненные были меньше удовлетворены работой. С другой стороны, лидеры, ориентированные на отношения, оценивались подчиненными высоко, но начальство их считало менее эффективными. Таким образом, была выявлена альтернатива: либо высокая продуктивность, либо уважение подчиненных.
Позднее ученые были не столь категоричны, признавая возможность сочетания высокого уровня этих показателей. В 1964 году Блейк и Мутон (Blake&Mouton) разработали так называемую «управленческую решетку», в рамках которой в зависимости от показателей двух независимых измерений (ориентация на производство и ориентация на персонал) можно описать пять основных лидерских стилей (рис.1).
Рис. 1 - Управленческая «решетка»
Модель «управленческой решетки» предполагает, что наилучший стиль управления - «9,9». Однако убедительные данные на этот счет отсутствуют.
Рассмотрение процесса руководства через призму «отношения/цель» с одной стороны упрощало многомерный феномен лидерства (не учитывались такие важные переменные как опыт подчиненных, их мотивация и знания, размер и профиль организации, технология и факторы окружения), с другой стороны – это упрощение послужило важным фильтром анализа командной работы.
Основателем одного из наиболее влиятельных направлений в области изучения организационного лидерства - школы научного управления - был Фредерик Тэйлор. Для Тэйлора были очевидны взаимная зависимость руководителей и рабочих и необходимость их совместной работы для достижения процветания всех участников процесса. Предложив новую, основанную на специализации систему организации труда, Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список «лидерских качеств». В этот список входят:
Однако сам автор этого списка понимал, что это – образ идеального лидера: «людей с шестью или восемью качествами почти совсем невозможно добыть».
Анри Файоль, один из основателей административной школы управления, четко разделял формальную власть, связанную с занимаемой должностью и не обязательно обеспечивающую лидерский авторитет, и власть, основанную на лидерских качествах. Файоль писал: «В начальнике разделяют авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу».
Это списки лидерских качеств, которые можно назвать классическими. Несмотря на то, что исследование организационного лидерства прошло значительную эволюцию и помимо концепции лидерских качеств имеется еще широкий спектр подходов, и по сей день такие списки продолжают разрабатываться.
Уоррен Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий список качеств, которыми должен обладать лидер:
Гэй Хендрикс и Кейт Льюдман приводят следующий список качеств лидеров XXI века, который ярко показывает новое измерение лидерства:
В конце 40-х годов исследования лидерства переместились с лидерских черт на исследование стилей лидерства и организационного поведения.
Одним из первых исследований стало исследование К. Левина, выделившего три стиля лидерства:
- диктаторский (в дальнейшем называемый авторитарным) - руководитель сам решает, что нужно сделать и как;
- демократический - решения принимаются после обсуждения;
- попустительский - члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.
Опубликованные в конце 30-40-х годов исследования Левина контрастировали с общепринятым мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя черт, и существовавшей убежденностью, что авторитарный стиль управления является единственным стилем, обеспечивающим высокую эффективность управления.
Р. Лайкерт, американский социальный психолог, критически оценивал состояние дел в теории менеджмента и в существовавшей в шестидесятых годах практике управления. Проведенные им исследования показали, что организации с низкой эффективностью управляются менеджерами, сконцентрированными на задачах, что следовало из идеи Тэйлора о специализации, в то время как наилучшие результаты показывают руководители, фокусирующиеся на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, перед которыми ставятся высокие цели.
В итоге Лайкерт выделил четыре системы руководства:
Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Это авторитарное руководство, где руководитель использует чувство страха и наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных.
Система 2 - благосклонно-авторитарная. Представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая наверх, ограничена тем, что хочет слышать руководитель.
Система 3 - консультативно-
Система 4 - основанная на участии (партисипативное лидерство). Эта система характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Подчиненные и руководители психологически близки.
А. Танненбаум и В. Шмидт адаптировали концепцию стилей руководства к различным условиям, складывающимся в организации. Эта концепция получила название «континуум лидерства».
В широко известной двухмерной модели управления, или в «решетке менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон, выделено 5 стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку. Самым неэффективным стилем лидерства авторы считают стиль, при котором руководитель уделяет минимальное внимание как задаче, так и людям, полагая, что руководителя такого типа не должно существовать; а самым эффективным - тот стиль, при котором высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель, то есть лидер ориентирован как на людей, так и на задачу. Существует еще два крайних случая, когда осуществляется управление на основе задачи, в результате чего достигается крупный производственный результат без мотивации персонала; и когда имеет место глубокое заинтересованное внимание к человеческим нуждам, зачастую в ущерб задаче. В центре состоящей из 81 ячейки «решетки менеджмента» выделен стиль с одинаковой ориентацией как на людей, так и на задачу, однако результаты при этом достигаются средние.
По прошествии времени исследователи лидерства столкнулись с тем, что форма лидерства и способность человека к лидерству определяются не только стилем лидерства и лидерскими качествами, свойственными человеку, но и ситуацией, в которой этот лидер взаимодействует со средой. Поскольку лидер не может существовать без последователей, последователи оказывают значительное влияние на деятельность лидера. Понимание этих факторов привело к возникновению концепции ситуационного лидерства.
Существует достаточно много подходов к ситуационному лидерству, различающихся по выбору критериев, определяющих управленческую ситуацию. Например, Ф. Фидлер оценивает управленческую ситуацию по следующим критериям:
- отношения между лидером и последователями;
- структурированность работы;
- властная позиция лидера в организации.
В другом подходе к ситуационному лидерству, модели «путь-цель» Р. Хауза и Т. Митчелла, акцент ставится как на характеристиках последователей, так и на организационных факторах (организационная культура, содержание и структура работы, система формальных властных отношений).
Наибольшую популярность в последние годы приобрела теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар. Фактически термин «ситуационное лидерство» является закрепленной за ними торговой маркой. Сам П. Херси считает, что ситуационное лидерство - это не теория, а модель, специально разработанная для применения в реальной организации. Согласно этой модели, выбор стиля лидерства определяется готовностью последователей выполнять задания. Авторы выделяют четыре типа готовности последователей в зависимости от желания и способности выполнить задание. У лидера есть четыре основных стиля поведения, определяющих систему принятия решений.
Сочетание стиля лидерства, схемы принятия решения и готовности последователей вероятностно определяют успех взаимодействия лидера с последователями.
Растущий интерес к лидерству и потребность в надежной диагностике лидерских качеств и эффективных программах, позволяющих готовить лидеров, заставляют исследователей подвергнуть критическому анализу все теории лидерства, созданные к настоящему времени. Профессор Г. Рэндалл из Университета Брэдфорда на конференции по лидерству, состоявшейся в ноябре 2000 года, сказал: «Лидерство пока неизмеримо, а явление не может быть полностью понято до тех пор, пока оно не измерено».
Может быть, до тех пор, пока исследования лидерства не перейдут на качественно иной уровень, имеет смысл прислушиваться к древней мудрости: «Эффективное лидерство проистекает из способности осознавать, что происходит в группе, и действовать в соответствии с этим. Конкретные действия менее важны, чем ясный ум лидера. Именно поэтому не существует методов или формул, гарантирующих успешное лидерство» (Джон Хайдер, «Дао лидерства»).
Название предприятия - ООО «Премьера», торгово-промышленная компания.
Организационная форма - Общество с ограниченной ответственностью. Дата образования – 1995г., Москва.
Корпорация «Премьера» - идеальный помощник для тех, кто создаёт уют и совершенствует интерьер.
Под маркой «Премьера» производится текстиль для дома и работает крупнейшая в Уральском регионе сеть розничных салонов-магазинов.
Розничным покупателям предлагается не только самый большой выбор ткани на Южном Урале, но и разнообразные сопутствующие услуги.
Продукция корпорации «Премьера» представлена в лучших магазинах Москвы, Екатеринбурга, Перми, Новосибирска, Уфы, Ханты-Мансийска, Сургута, Тюмени и других городах.
Но самая большая гордость корпорации «Премьера» - сотрудники - им доверяют судьбу своего интерьера те, кто ценит красоту, комфорт и качество.
В обществе в общей сложности работает 218 человек, включая производственный и управленческий персонал.
Совет директоров осуществляет контроль за деятельностью генерального (исполнительного) директора, координирует его действия, а также принимает решения по жизненно важным вопросам деятельности Общества, координирует наиболее значительные сделки и следит за денежными средствами.