Стратегическое планирование в деятельности менеджера

 

1. Выбор миссии –

 

Выбор миссии состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

 

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развитья. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.

 

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного управления для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия заключается в получении прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете может выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка.

 

Миссия представляет чрезвычайное значение для организациибно нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые опытом, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с с необходимости принятия  критических решений.

 

4.2 Формирование целей.

 

Выбор целей организации является одним из самых существенных решений при планировании. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.  Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

 

Цели должны  быть:

 

- конкретные и измеримые –  это позволяет создать четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы;

- ориентированы по времени –  это позволит уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также определить когда  должен быть достигнут результат;

- достижимые = служат повышению  эффективности организации. Установление  трудно достижимой цели может  привести к катастрофическим  результатам;

- взаимно поддерживающие – действия и решения необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению другой цели.

 

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководства правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

 

4.3.  Оценка и анализ внешней и внутренней среды.

 

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно существовать и выживать в определенном промежутке времени. (4)

 

А) Оценка внешней среды.  После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2000. – 20 с.

стратегического планирования. На этом этапе проводится исследование внешней среды, которая включает в себя:

          - оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

           

- определение факторов, представляющих  угрозу для текущей стратегии  фирмы;

- контроль и анализ деятельности  конкурентов.

- определение факторов, предоставляющих  больше возможности для общефирменных  целей, путем корректировки плана.

 

Анализ внешней среды позволяет контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

 

Для этого надо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

 

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь факторов:

1. Экономические. факторы. К этому фактору относятся; темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и др. Они должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Каждый из них может представлять угрозу, либо новую возможность для предприятия.

 

6. Политические факторы.   Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
7. Рыночные факторы.  Рыночная среда представляет постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
8. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы на подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
9. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
10. Фактор социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту потребителей).
11. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

 

Б) Управленческое исследование внутренних факторов фирмы.  Руководство фирм должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием которое представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ предприятия.

 

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентноспособность и желаемая  доля рынка в процентах к  его общей емкости, являющаяся  существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента  изделий иди услуг, которые постоянно  оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика; и контроль за изменениями на рынках и интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

-предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов которое  является слабым местом в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и  продвижение товара (агрессивная, компетентная  группа менеджеров по сбыту  может оказаться самым ценным  состоянием фирмы, творчески направленная  реклама и продвижение товара  служит хорошим дополнением к  ассортименту изделий);

- прибыль- ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в  результате отсутствует прибыль.

 

Анализ финансового состояния может принести пользу фирмк, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабые и сильные стороны организации по сравнению с ее конкурентами.

 

Непрерывный анализ управления операциями является весьма важнам аспектом для длительного выживания фирмы. При обследовании сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли организация продавать, товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты;
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование используется предприятием;
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящей продукцией?
5. Подвержена ли фирма сезонным колебаниям спроса? Если подвержена, то как исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут отслуживать ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

 

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждения, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

 

Культура фирмы (атмосфера и климат в организации) используется для привлечения отдельных типов для стимулирования определенных типов поведения. Имедж компании создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

 

 

4.4. Выбор стратегии и стратегических альтернатив.

 

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

 

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

 

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

 

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

 

Традиционно считается, что формирование стратегии является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако, это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был максимально полным, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения.

 

Разрабатывая стратегию предприятия, руководитель может поступить таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения будут использоваться применительно к нестандартным ситуациям, а это означает, что цели «подгоняются» под стандартное решение.

 

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают ошибку, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

• стратегии роста;
• стратегии ограниченного роста;
• стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
• комбинации из вышеперечисленных стратегий.
• Однако, между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.
• Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

 

Обычно, когда говорят о стратегии предприятия, подразумевают единую политику предприятия по достижению поставленной стратегической цели. Однако, чаще всего перед предприятием стоит не одна стратегическая цель, а несколько общих целей, которые устанавливаются исходя из проведенного комплексного анализа, направленного на изучение как внешнего, так и внутреннего окружения предприятия.

 

Поскольку анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды и сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа, то есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна