Стратегическое планирование в деятельности организации

Таким образом, целью укрепления лидирующих позиций в отрасли и увеличения отрыва от конкурентов, ОАО «Лебедянский» необходимо постоянно работать над развитием новых продуктов и расширением существующих мощностей. Для дальнейшего укрепления своих позиций и увеличения рыночной доли в каждом сегменте рынка, ОАО «Лебедянский» необходимо расширять продуктовую линейку, развивать инновационный подход к производству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4 Разработка стратегических  альтернатив и выбор оптимальной  стратегии

 

При выборе варианта стратегии организации учитывается значительное количество факторов при самой организации, а также среды, в которой она работает Среди факторов, касающихся непосредственного средне организации, следует назвать такие:

- Цели организации, в которых  отражается, к чему стремится  предприятие От целей зависит вариант стратегии - рост, стабилизации, выживания (реструктуризации), сокращение

- Приоритеты, интересы высшего  руководства существенно влияют  на выбор стратегии Например, выход на новый рынок или разработка нового продукта всегда связаны со значительным риском Поэтому склонность руко ства к рынку играть решающую роль в выборе такого варианта развитиярозвитку.

- Стратегический потенциал  организации является одним из  важнейших моментов в выборе  стратегии Без квалифицированного персонала, сильной управленческой команды, пригодной технологии, оборудование невозможна реале изация стратегии, которая требует глубоких знаний, высокой квалификации и соответствующего производственного потенциала организациинізації.

- Размер организации существенно  влияет на выбор стратегии, поскольку  именно в зависимости от этого  фактора, а также отрасли, в которой  действует организация, определяется  модель поведения в отношении  конкурентов и враховуют ться ограничения, связанные со спецификой отрасли частности, организации малого бизнеса могут придерживаться определенных характерных стратегий развития - копирование продуктов, услуг крупных организаций, сотрудни аци с крупной организацией (франчайзинг), участие в производстве продукта крупной организации, фокусировка на определенной нише рынка (в фрагментарных отраслях) Главная цель таких организаций - свести к миниму уму конкуренцию с крупными организациямізаціями.

- Конкурентные преимущества  организации Учет конкурентных  преимуществ при выборе стратегии - это основа для эффективной  конкуренции в долгосрочном периоде Причем стратегия развития может быть основана на одной определенной конкурентном преимуществе, например - имеющейся уникальной технологии или квалификации рабочихбітників.

- стадия жизненного цикла  предприятия (продукции) В зависимости  от того, на какой стадии жизненного  цикла находится организация, ее  руководство может выбирать одну  из стратегий: роста, стабилизации, РЕСТРА руктуризации, сокращение, глобализации Согласно стадии жизненного цикла продукта существенно отличаются маркетинговые, ценовые, производственные стратегиитратегії.

- Финансовые ресурсы организации  также влияют на выбор стратегии, поскольку любые стратегические  изменения (разработка новых продуктов, переход к новой отрасли, выход  на внешний рынок, расширение  сбытово й сети) требуют значительных финансовых издержкахвитрат.

- Степень зависимости от внешней  среды играет значительную роль  в выборе стратегии Реализация  стратегии зависит не только  от наличия соответствующего  стратегического потенциала, но  и от того, можн на найти поставщиков сырья и материалов, которые подходят, или потребителей продукцииодукції.

- Обязательства организации по  предварительным стратегиями В выборе стратегии учитывается тот фактор, что в течение определенного времени организация выполнять предыдущие обязательства, а это будет сдерживать или КОРЕКТ туватиме возможности реализации новой стратегииратегії.

- Фактор времени обязательно  учитывается в выборе стратегии В нынешних условиях деятельности это один из важнейших факторов, поскольку именно от своевременности принятых и выполненных действий зависит в успех в конкурентной борьбеоротьбі.

Можно выделить основные факторы, связанные со средой функционирования организации и влияют на выбор стратегии

- Привлекательность стратегической  зоны хозяйствования Этот фактор влияет на вид стратегии (рост или сокращение) и степень ее агрессивности

- Состояние отрасли и сильные  стороны организации могут иметь  решающее значение в выборе  стратегии развития Например, в инновационных отраслях фирмы-лидеры могут использовать стратегию концентрированного а или интегрированного роста или стратегию защиты своих рыночных позиций конкурентов-последователей В отраслях, упадок, одним из вариантов развития организации, имеющей конкурентные преимущества является стратегия диверсификацииифікації.

- Стратегии конкурентов и их  количество Вид рынка по типу  конкуренции (олигополия, монополия), количество конкурентов, их позиции, активность и стратегии конкуренции существенно влияют на выбор вариации анта стратегии конкуренции организациинізації.

Невозможно принимать решение относительно будущего варианта стратегии организации, не осознав, какой стратегии придерживается организация теперь Определяя вид нынешней организации, учитывают такие внешние и и внутренние факторы:

• широту деятельности организации;

• разнообразие продукции (услуг), что производится;

• общий характер и природу покупок и продажа организацией частей своей собственности;

• структуру и направленность деятельности организации за последний период;

• возможности, на которые ориентировалась фирма в своем развитии;

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и структуру капиталовложений;

• отношение к финансовому риску;

• уровень и степень концентрации внимания на НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (производство, кадры, финансы, маркетинг, НИОКР)

А Томпсон и А Дж Стрикленд предложили матрицу выбора варианта стратегии в соответствии с динамикой роста рынка и конкурентной позиции организации (рис 24)

Рис 24 Матрица А Томпсона и А Дж Стрикленд

На практике организация может одновременно реализовывать несколько стратегий Это особенно характерно для широко диверсифицированных организаций

В рамках базовой стратегии организация может выбрать один из нескольких направлений действий, которые называются стратегическими альтернативами

Рассмотрим основные стратегические альтернативы по базовым стратегиям (табл. 13)

Таблица 13 Стратегические альтернативы по базовым стратегиям организации

№ пор.	Вариант базовой стратегииї	Возможные стратегические альтернативи
1	стратегии ростая	Интенсификация рынке, интегрированный рост, географическая экспансия, межфирменного сотрудничества, кооперация, внешнеэкономическая деятельностьь
2	Стратегия стабилизацииї	Экономия ресурсов, ревизия затрат, селективность Балансирование на рынках, поиск новых стратегических зон хозяйствования, изменение ценовой политики
3	Стратегия выживания (реструктуризация)	Изменение товарной политики, изменение стратегии маркетинга, перепрофилирование организации, выделение структурных подразделений с образованием новых юридических лиц, объединения (слияния) предприятий с образованием нового юридического лица, совершенствования управления фирмю
4	стратегии сокращенияя	Сокращение расходов, сокращение отдельных видов бизнеса, стратегия \"сбора урожая\", стратегия ликвидации организацииї

Выбор конкретной стратегической альтернативы должно осуществляться на основе оценок шансов и рисков, является наиболее вероятными для каждой из них При этом могут применяться различные методы, в частности \"мозго й атаки \"(коллективной генерации идей, оценки стратегий развития), Дельфи (проведение анкетирования и формирования диапазона мнений экспертов по поводу выбора оптимальной стратегии развития организации) аналитико-иерархического прогнозирования (выбор альтернативного варианта действий с управлением целей фирмы, сценариев развития условий деятельности организации, расходов на осуществление мероприятий).

Основным критерием оценки обоснованной стратегической альтернативы является возможность достижения с ее помощью целей организации

Если стратегия соответствует данному критерию, то ее дееспособность определяется по следующим направлениям:

- Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения При этом проверяется, насколько стратегия соответствует требованиям бизнес-среды, учитываются факторы динамики рынка, жизненного цикла прод дукту, отрасли, организации, возможности появления и развития новых конкурентных перевалов.

- соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям  организации Оценивается, как выбранная стратегия связана с другими стратегиями и соответствует ли она возможностям персонала и другим возможностям в организации.