Стратегическое планирование на предприятии

Миссия организации. Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки  зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем [13, с.88].

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой  цели может сузить возможности руководства  находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Ценности и цели высшего руководства. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений (прил. 2). Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы [24, с. 5].

Оценка и анализ внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1) оценка изменений, которые воздействуют на текущею стратегию; 2) определение, факторов представляющих угрозу; 3)определение, факторов представляющих больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции, уровень занятости, стабильность доллара США, налоговая ставка);
• политические факторы (нормативные документы органов власти, ограничениями по найму рабочей силы, возможностью получения ссуды);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы товаров, легкость проникновения на рынок, уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании товаров);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества) [24, с. 34].

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций: маркетинг, финансы и бухучёт, операции (в узком смысле – производство), человеческие ресурсы, культура и образ (имидж) корпорации.

Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы [15, с. 100]:

1. Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.
2. Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери.
3. Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности). Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
4. Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск; знание прошлых стратегий; реакция на владельцев; фактор времени.

Руководство выбирает стратегию после  того, как проведет анализ внешних  возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты [24, с. 40].

Планирование реализации стратегии. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой [4, с. 469].

Политика представляет собой общее  руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Когда для достижения целей необходима высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегии. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

Оценка стратегии проводится путем  сравнения результатов работы с  целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии [24, с.42]. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического  планирования следует ответить на 5 вопросов: является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации? предполагает ли стратегия допустимую степень риска? обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности? является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Количественные критерии оценки: доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; уровень затрат и эффективности сбыта; текучесть кадров; невыходы на работу; удовлетворенность работников; чистая прибыль; выплаты по ценным бумагам; курс акций; норма дивидендов; доход в расчете на акцию. Качественные критерии оценки: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентам; углубленные знания рынка; снижение количества опасностей; использование возможностей [24, с. 43].

Таким образом, стратегическое планирование осуществляется посредством прохождения восьми основных этапов: 1)миссия организации; 2) цели и ценности организации; 3) оценка и анализ внешней среды; 4) управленческое обследование сильных и слабых сторон; 5) анализ стратегических альтернатив; 6) выбор стратегии; 7) реализация стратегии; 8) оценка стратегии. Результатом процесса стратегического планировании, как правило, является составление и утверждение стратегического плана.

1.3. Понятие стратегического плана, порядок его составления

Не существует единой унифицированной формы составления  стратегического плана. Она целиком  зависит от мнения руководства и  специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса.

Следует понимать что  стратегический план не является аналогом или заменителем бизнес-плана. Различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления [4, с.330].

Существуют принципиальные различия между стратегическим и  тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается [22, с. 56].

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями [22, с. 60].

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как  документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Обоснование стратегии  основано на использовании общих  подходов методологии планирования. Однако стратегическому плану присущи  некоторые свои особенности.

При разработке стратегического  плана рекомендуется пользоваться следующими правилами [13, с.101]:

1. Правила целей и задач. Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.
2. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
3. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы.
4. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: анализ среды хозяйствования; формулировка целей бизнеса; стратегический анализ; процесс экономических расчетов; разработка программы действий и составление графика работ; формирование бюджета; мониторинг и корректировка плана [13, с. 104].

Стратегический план позволяет  определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно  в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит  совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

Стратегический план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия.