Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

Описание проектов и целевых  программ, если они предусмотрены

Расчеты экономической и социальной эффективности стратегий, проектов и программ

Сведения о координации разделов планов с другими разхделами

Изменения внешней и внутренней среды

Стратегические сценарии и альтернативные стратегические планы, им соответствующие

Описание системы стратегического  контроля и системы управления реализацией  стратегического плана

Стратегический план может быть представлен в виде объемного  документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться, чтобы объем основного документа  не превышал даже для крупной компании 20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.

Стратегический план дополняется  разработкой стратегических целевых  программ, проектов и бюджетов.

Отличие целевой программы от плана  заключается в том, что программа  является гораздо менее гибкой, чем  план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных  в единый график комплекса целевых  задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координировано выполнить  точно в срок и в заданном объеме.

В зависимости от масштабов и  сложности программа включает в  себя несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и  задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Краткосрочные планы обычно составляются в форме. Бюджет представляет собой  строго количественный план распределения  финансовых ресурсов между подразделениями, видами и направлениями ее деятельности в соответствии с планируемыми результатами. Бюджет связывает целевые результаты управления и расходы финансовых ресурсов. Это важнейший документ в деятельности менеджера любого уровня иерархии. Главный годовой представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Годовой бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

На основе операционного и финансового  бюджетов формируется окончательная  производственная программа. Она разрабатывается  на срок от нескольких недель до года для  предприятий и отдельных подразделений  с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе  по кварталам. [3, c. 346]

Специфической формой планов сегодня  является бизнес - план. Обычно он оставляется  на 5 лет или при создании фирмы. Или в переломные моменты ее существования. Цель бизнес – плана состоит в  том, чтобы сориентировать хозяйственную  деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей  и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки  сбыта. По сравнению с другими  видами планов бизнес – план обладает двумя особенностями:

Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они  могут получить, приняв участие в  его реализации

Бизнес – план составляется в  нескольких вариантах

Согласно мнению Голубкова Е.П., автора статьи «Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации», во всех этих документах можно выделить три основные задачи разработки:

Анализ состояния, в котором  находится организация в настоящее  время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций  развития организации).

Определение основных целей и задач  развития организации с точки  зрения эффективного использования  капитала и обеспечения окупаемости  инвестиций.

Определение стратегии мобилизации  ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития. [15]

Таким образом, все эти документы  являются основными конечными результатами стратегического планирования. И  только их единство, целостность и  взаимосвязь могут обеспечить долгосрочный успех компании и превратить ее в  лидера.

 
1.3 Варианты процесса стратегического  планирования

Анализ литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и  реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные  подходы.

Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач: «Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

формирование стратегического видения будущего компании, создание модели будущего образа компании, определение долгосрочной перспективы развития

постановка целей

разработка стратегии

реализация стратегии

оценка результатов и корректировка  стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. [13, с. 35]

Этот подход слишком упрощен  и не раскрывает сущности организации  процесса стратегического планирования, не показывает, как конкретно с  научных позиций организовать в  компании эффективный процесс планирования и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой:

видение, целеполагание

решение проблем финансирования

определение необходимых видов  деятельности

рассмотрение альтернатив

выбор наилучшего варианта стратегии

принятие необходимых решений  и соединение ресурсов в сети

практическая реализация стратегии

контрольи адаптация стратегии

бизнес-среда [10, с. 51-53]

Авторы отметили слабые стороны  централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов  стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде рядов последовательных этапов:

формулировка миссии

анализ окружающей среды

анализ внутренней среды

формулирование цели

формулирование стратегии

На наш взгляд эта модель также  является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического  планирования. [7, c.99]

Модель процесса стратегического  планирования необходима для эффективной  организации процесса управления разработкой  и реализаций стратегии. Однако представленные нами модели носят слишком общий  и не конкретный характер.

Традиционная схема процесса стратегического  планирования была разработана в 70-е  годы прошлого века, применяется и  в настоящее время и имеет  следующий вид:

Оценка внешней среды

Идентификация миссии и стратегических целей

Конкурентный анализ

Разработка специфических стратегий

Реализация стратегических планов

Стратегический контроль

Оценка организационных факторов [5, c. 249]

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического  планирования к следующим пяти блокам:

Оценка внешней и внутренней среды организации

Установление миссии и цели организации

Выбор и разработка стратегии

Реализация стратегии

Оценка и контроль стратегии

В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель стратегического  планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования.

 
2. Основные этапы стратегического  планирования

2.1 Оценка внешней и внутренней  среды организации

Стратегический анализ внешней  и внутренней среды – один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации –  это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в  которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства  и бизнеса, уровень бюрократии и  коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура, образование  населения, уровень развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные  процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]

В ряде случаев менеджерам целесообразно  расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более  групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются  не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

Конкуренты. Необходимо учитывать  не только существующих конкурентов, но и будущих.

Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в  планировании.

Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок  ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий  успешного развития фирмы.

Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней среды  следует определить характер этого  взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы –  это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет несколько  срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация:

Кадровый компонент: взаимоотношение  менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение  обязанностей.

Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

Финансовый компонент: обеспечение  прибыльности и инвестиционные возможности. [4, c.55]

Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.

Концепцию связи стратегии с  другими элементами организации, так  называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.