Стратегическое управление

Конкурентные преимущества определяются совокупностью таких показателей, как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы; доля рынка, принадлежащая ей; темпы и ключевые факторы роста прибыли; состояние технологии; имидж; качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интервалах 1-5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

1.4  Виды стратегий

Существует три типа организационных стратегий: стратегии корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня (рисунок 1.2). Менеджеры высшего организационного звена, как правило, отвечают за стратегии корпоративного уровня; менеджеры средних организационных уровней — за стратегии бизнес-уровня, а менеджеры низового звена — за стратегии функционального уровня. Далее мы подробно рассмотрим все эти типы стратегий.

        Стратегии корпоративного уровня. Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня. (приложение 5)

Она призвана ответить на вопрос, каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будет играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Существует три основные стратегии корпоративного уровня: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия обновления [11, с. 359].

Стратегия роста — это стратегия корпоративного уровня, неразрывно связанная с увеличением ассортимента предлагаемых продуктов или расширением обслуживаемых рынков. Следуя этой стратегии, организация стремится к увеличению прибыли от продаж, размера штата, доли рынка или каких-либо других количественных показателей. Рост достигается за счет концентрации, вертикальной или горизонтальной интеграции либо за счет диверсификации.

Рост за счет концентрации достигается, когда организация сосредотачивает, свои усилия на основном направлении бизнеса и увеличивает количество предлагаемых продуктов или обслуживаемых рынков именно в этой конкретной сфере. При этом другие фирмы не приобретают и слияния с ними не происходит; компания принимает решение расти самостоятельно за счет расширения собственных бизнес-операций.

Компания может выбрать стратегию вертикальной интеграции, создавая фирмы в пределах ее собственного вертикального канала распределения. При обратной вертикальной интеграции организации добиваются контроля над своими вводимыми ресурсами, становясь поставщиками для самих себя. При прямой вертикальной интеграции организация получает контроль над своими товарами или услугами, становясь их дистрибьютором.

При горизонтальной интеграции компании растут, объединяясь с другими организациями, работающими в той же самой отрасли, т.е. объединяя свои операции с операциями конкурентов. В последнее время данный тип интеграции особенно часто используется в сфере авиаперевозок и нефтедобывающей промышленности.

И наконец, еще один популярный способ роста, который часто выбирают многие компании, — это слияние с подобными фирмами или их приобретение; такой путь роста называется смежной диверсификацией.

Кроме того, компания может избрать стратегию роста за счет несмежной диверсификации, т.е. слияния или приобретения фирм из несмежных отраслей либо фирм, которые не имеют непосредственного отношения к тому, чем занимается компания.

Многие компании для своего роста используют комбинации описанных выше подходов [11, с. 361].

Стратегия стабильности — это стратегия корпоративного уровня, которая характеризуется отказом организации от существенных перемен.

Существуют ситуации, когда руководство понимает, что ресурсы, способности и ключевые компетенции организации уже на пределе и что дальнейшее расширение и рост поставят под угрозу успех компании в будущем. В каких же случаях выбор менеджерами этой стратегии уместен? Одна из таких ситуаций — периоды серьезных потрясений и перемен в отрасли, когда внешние факторы быстро меняются и делают будущее в высшей степени непредсказуемым.

Еще одна ситуация, в которой компании следует выбирать стабильность, — это когда в отрасли попросту отсутствуют благоприятные возможности для ее роста.

Стратегия обновления – стратегия корпоративного уровня, направленная на устранение слабых сторон организации, ведущих к снижению ее эффективности.

Существует два основных типа этой стратегии.

Стратегия сокращения — это кратковременная стратегия обновления, которая используется в ситуациях, когда проблемы эффективности еще не стали слишком серьезными.

Но что же происходит, когда проблемы организации становятся серьезными? Что, если прибыль организации не просто снижается, если она вообще не имеет прибыли или даже начала работать себе в убыток? Тогда нужна более интенсивная, решительная стратегия. В этом случае на помощь приходит стратегия полного изменения.

Стратегия полного изменения – стратегия обновления, применяемая во времена, когда проблемы эффективности организации становятся очень серьезными.

Стратегия бизнес-уровня. Стратегия, определяющая, как организации должны конкурировать в каждом отдельном направлении бизнеса.

Стратегическая бизнес-единица. Одно направление бизнеса компании (или группа направлений), независимое и формулирующее собственную стратегию.

Стратегии бизнес-уровня предназначены для поиска ответа на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса?

Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества. Это то, что выделяет организацию на фоне других, т.е. ее отличительная особенность, дающая ей определенный перевес над конкурентами и проявляющаяся в самых разных формах. И более того, компании недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество; ей необходимо уметь сохранять его как можно дольше. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли [11, с. 367].

Конкурентные стратегии. Многие важные идеи стратегического менеджмента взяты из работы Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий Портера, в распоряжении менеджеров есть три общие стратегии. Успех организации зависит от выбора правильной стратегии — той, которая соответствует конкурентным «плюсам» (ресурсам и благоприятным возможностям) организации, а также отрасли промышленности, в которой она работает.

По мнению исследователя, менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Исходя из этого, менеджеры могут выбрать одну из трех основных стратегий: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование.

Стратегия лидерства по издержкам – стратегия, которой следует организация, если хочет выделиться среди конкурентов, став производителем с самыми низкими производственными издержками в своей отрасли.

 Лидер по издержкам настойчиво ищет способы повышения эффективности производства, маркетинга и в других сферах своей деятельности. Накладные расходы удерживаются на минимальном уровне, а фирма делает все возможное, чтобы понизить издержки. Однако предлагаемая продукция и услуги должны быть сопоставимыми с предложением конкурентов, или, по крайней мере, они должны быть приемлемыми для покупателей.

Стратегия дифференцирования – стратегия, которой следует организация, если хочет выделиться в своей отрасли по характеристикам продукции, имеющим особенно большое значение для покупателей.

Основой для дифференцирования могут быть высокое качество товаров, исключительный сервис, новаторский дизайн, использование технологических возможностей или очень позитивный имидж торговой марки. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристику продукции или услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдывать ценовую надбавку, превышающую издержки, необходимые для дифференцирования.

Первые две стратегии, определенные М. Портером, связаны с обеспечением конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов рынка и различных отраслей. В отличие от них, цель стратегии фокусирования заключается в достижении преимущества по издержкам (фокусирование на издержках) или дифференцирования (фокусирование на дифференцировании) в узком сегменте отрасли. Иными словами, менеджеры выбирают определенный сегмент или группу сегментов в конкретной отрасли, исключая при этом все остальные. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба (т.е. экономии, обусловленной ростом масштаба производства) и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовывать одну из двух других описанных выше стратегий.

Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту — и на низких издержках, и на дифференцировании. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг, а ее потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услуги, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители, которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведет к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и к снижению издержек на единицу продукции.

Стратегия функционального уровня. Стратегия, направленная на поддержку стратегии бизнес-уровня. Стратегия функционального уровня ищет ответ на вопрос: каким образом следует поддерживать стратегию бизнес-уровня? В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы — производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, — их стратегии непременно должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня [11, с. 373].

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа. Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рисунке 3. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

- проникновение на рынок  – увеличение рыночной доли  на старых рынках с помощью  существующей продукции;

- освоение рынка –  внедрение на новые рынки и  новые сегменты рынка с помощью  существующей продукции;

- разработка продукта  – разработка новой продукции  для обслуживания старых рынков;

- диверсификация – разработка  новых продуктов для обслуживания  новых рынков [11 с. 30].

(приложение 6)

  Таким образом, стратегические  решения определяют общее направление  развития предприятия и его  жизнеспособность перед лицом  прогнозируемых, непредсказуемых, а  также и вообще неизвестных  на данный момент событий, которые  могут произойти в его значимом  окружении. Стратегические решения  определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в  решении частных задач зависит  то, насколько верно с учетом  имеющихся ресурсов сориентированы  основные усилия.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач: формирование стратегического видения будущего компании; постановка целей, перевод стратегического видения в практическую плоскость; разработка стратегии; реализация стратегии; оценка результатов и корректировка.

Существует три типа организационных стратегий: стратегии корпоративного уровня, бизнес-уровня и функционального уровня. Стратегии корпоративного уровня это: стратегия роста, стратегия стабильности и стратегия обновления.  К конкурентным  стратегиям относят: лидерство по издержкам, дифференцирование или фокусирование.

 

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКОе УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «Барнаульский молочный комбинат»

2.1 Характеристика предприятия и выпускаемой продукции

 

Барнаульский молочный комбинат образован в 1978 году.  В настоящее время это крупнейшее в Алтайском крае предприятие по производству и переработке молочных продуктов, среди которых молоко разной степени жирности, кефир, сметана, сливки, ряженка, йогурты, творог, глазированные сырки, сливочное масло, а также творожные десерты, твердые и плавленые сыры.

Объемы выпуска готовой продукции составляют около 500 тонн в сутки.

На прилавки магазинов продукция поставляется под торговыми марками «Молочная сказка», «Биоснежка», «Лакт», "Чуйский". На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции составляет около 300 наименований и ежегодно расширяется. В структуру комбината входят производственные комплексы в г. Барнауле, маслосырзаводы в с. Павловск, с. Быстрянка, с. Карагуж, с. Ребриха, а также сеть молокоприемных пунктов на территории Алтайского края.

Благодаря грамотно выстроенной инвестиционной политике на предприятии за последние годы реконструированы цех сушки, котельная переведена с угля на природный газ.

Обновлен и расширен парк автомобильного транспорта. Молокоприемные пункты оснащены холодильным оборудованием.