Стратегическое управление предприятием

     Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и  включают следующие этапы:

• количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;
• подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом временного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);
• анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений;
• подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и обеспечение и контроля реализации.

     Дальнейшее  управление ведется на основании  утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.

     Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам.

     Суть  метода заключается в том, что  каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые  поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе.

     В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.

     Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:

• определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;
• планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;
• проверка и оценка работы каждого руководителя;
• корректирующие меры.

     Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую  процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей.

     Движущей  силой этого метода является активное участие в выработке целей  руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, сокращается от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен информацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого исполнителя всеми видами ресурсов.

     Планирование  действий обеспечивает разработку конкретных средств достижения поставленных на первом этапе целей. При этом существенными элементами планирования действий являются: выявление зон потенциальных проблем, непредвиденных обстоятельств и нежелательных последствий, а также оценка практической реализуемости сформулированных целей. Кроме того, на этом этапе предусматривается определение и оценка затрат и требуемых ресурсов, необходимых для разработки соответствующих бюджетов подразделений и предприятия в целом. Полученные данные по затратам и ресурсам используются для разработки конкретных календарных планов (графиков) работ и уточнения взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками при обеспечении реализации целей предприятия.

     Реализация  метода управления по целям предусматривает: определение конкретных задач и действий для достижения целей, их взаимосвязи и определенную последовательность, установление необходимых полномочий и ответственности конкретных исполнителей, а также оценку и согласование необходимых ресурсов и времени для их реализации.

     Проверка  и оценка хода выполнения запланированных  действий и степени достижения установленных целей проводится в соответствии с календарными графиками работ для своевременного выявления проблем и помех, а также определения причин, которые их вызвали.

     Корректирующие  меры предусматривают принятие дополнительных действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Выполнение этого этапа проводится в соответствии с процедурами и технологией функции контроля.

     Эффективность метода управления по целям обусловлена рядом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу исполнителей и управление ими.

     Во-первых, реализация метода предусматривает персонализацию ответственности за выполнение всех видов работ и управления ими, необходимых для достижения целей предприятия, в процессе их детальной структуризации.

     Во-вторых, постановка конкретных целей, как показывают исследования, способствует повышению производительности труда и ответственности исполнителей (руководителей подразделений, сотрудников) в силу определенности конкретных усилий, требуемых от них, и прогнозируемости ожидаемых результатов.

     В третьих, предоставление информации о достигнутых результатах в ходе выполнения конкретных целей и задач также способствует повышению эффективности управления достижением целей предприятия. Если такая информация конкретна и своевременна, то она в большей степени способствует эффективной работе [1, c.303].

     В то же время использование метода реализацией стратегии по целям  не всегда гарантирует успех. Причинами  неудач могут быть:

1. Отсутствие заинтересованности нижестоящих руководителей (сотрудников) и поддержки ими вышестоящих руководителей.
2. Искажение концепции метода управления, если подчиненные усматривают в этом лишь способ усиления контроля над ними.
3. Трудности при постановке целей, связанные с неопределенностью их количественной оценки и структуризации.
4. Сопротивлением подчиненных, связанное с увеличением объема «канцелярской» работы (детальное планирование и отчетность).
5. Недостаточная квалификация руководителей для эффективного использования метода и дефицит времени из-за неумения устанавливать приоритеты и эффективно использовать личное время.
6. Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотивации в выполнении конкретных целей.
7. Слабая интеграция работ по управлению целями с другими обязательствами и работами, связанными с должностными обязанностями руководителей и сотрудников, а также недостатки в определении и реализации программы МВО.

     Стадия реализации стратегии играет активную роль по отношению к уже принятой стратегии и при качественно проведенной работе дает организации шанс на успех даже в том случае, если при ее разработке были допущены какие-либо просчеты.

     Таким образом, стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

2 Анализ стратегического управления на РУП «МАЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

     Производственное  республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» (РУП «МАЗ») является одним из крупнейших предприятий автомобильной отрасли Республики Беларусь и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

     Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, входит в качестве головного предприятия в состав ПО "БелавтоМАЗ".

     Юридический адрес: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Социалистическая, 2.

     Динамика  производства и реализации продукции  за 2006-2007 гг., а также общие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в табл. 2.1.  

Таблица 2.1 Общие показатели работы РУП «МАЗ»  за 2006-2007 гг.

     Из  табл. 2.1 видно, что объем товарной продукции в 2007 году увеличился по сравнению с 2006 годом на 9,48 %. Объем реализованной продукции увеличился на 96% и составил 435075 млн.руб.

     Себестоимость продукции РУП «МАЗ» за анализируемый  период значительно увеличилась. Прибыль от реализации в 2007 году составила 34466 млн.руб., по сравнению с 2006 годом она увеличилась на 71,37 %. Рентабельность реализованной продукции снизилась на 1,36 процентных пункта, рентабельность капитала уменьшилась на 2,34.

     В 2007 среднесписочная численность  РУП «МАЗ» составила 24000 человек, из них 23773 человека производственно-промышленный персонал.  В том числе руководители, специалисты и других служащие – 6251 человек, рабочие – 17522 человек. Динамика численности персонала, работающего на предприятии, представлена в табл. 2.2. 

Таблица 2.2 Динамика численности персонала РУП «МАЗ»