Стратегия стимулирования персонала

В 2004-2005 учебном году Консалтинговой компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ" был проведен ряд семинаров-тренингов по современным технологиям управления персоналом, центральной частью которых являются вопросы развития мотивации и совершенствования систем стимулирования персонала. Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий, как в Москве, так и в регионах [9, с. 65].

С сожалением следует отметить, что многие участники семинаров впервые для себя лично поняли разницу и взаимосвязь между понятиями «мотив» и «стимул», «мотивация» и «стимулирование. (Приложение А)

Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивированности.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [9, с. 65].

Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов [9, с. 66].

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.

Используемые в рамках проведенных семинаров авторские методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».

Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.

Социальный пакет – оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.

Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.

Условия труда – санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.

Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [9, с. 67].

В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

      взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

      никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

      укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите в том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

      жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

      полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

      мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра [8, с. 67].

По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть «что бы я хотела еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен [8, с. 68].

При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями, как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения, что, в свою очередь, помогает руководителю осуществлять правильную мотивационную политику.

1.5 Система мотивации и стратегические задачи компании

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

В организации систему мотивации необходимо пересматривать ежегодно. При разработке каждой новой программы учитывать недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменять внутреннюю и внешнюю среды.. Система стимулирования  в организации должна быть направлена на:

      управление мотивацией сотрудников;

      стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

      повышение личной и командной результативности работников;

      установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

      привлечение и удержание работников, необходимых компании;

      позиционирование компании как “лучшего работодателя”.

Технология формирования мотивационного механизма в организации (Рисунок 2).

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач:

1.                  Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2.                  Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3.                  Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4.                  Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5.                  Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6.                  Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7.                  Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8.                  Оценка эффективности мотивационной политики предприятия. [4, с.67]

Рисунок 2 – Технология создания мотивационного механизма в организации.

2. Процесс стимулирования труда работников в компании «Модный дом Я»

2.1 Краткая характеристика компании «Модный дом Я»

VIP – ателье «Модный дом Я» было основано в 2000 году и зарегистрировано администрацией Курчатовского района, города Челябинска ОРГНИП № 304745333100111 от 26.11.2004, от 25.12.2000 № 633.

Организационно-правовая форма: Индивидуальный предприниматель Бердникова Ярослава Игоревна. Сокращенное юридическое наименование организации: «ИП Бердникова Я.И.».

Юридический адрес предприятия: Россия, 454106, г. Челябинск, ул. Островского, д. 36, кв. 105.

Фирма  имеет в собственности два помещения, в которых проводит свою предпринимательскую деятельность. По адресу: 454091, г. Челябинск, ул. Пушкина, д.32, кв. 21

Основная деятельность компании «Модный Дом Я» направлена на предоставление услуг ателье (пошив и ремонт одежды) для VIP клиентов, а также продажа европейских тканей и фурнитуры.

Целью Компания «Модный дом Я» является удовлетворение заказчиков качественной и модной одеждой, которая  будет нравиться им и окружающим. И получение соответствующей прибыли позволяющей и дальше развиваться компании «Модный дом Я».

Наша одежда для тех, кто не хочет следовать стереотипам, кто понимает роль модной и удобной одежды в жизни женщины.

Мы учитываем многообразие вкусов и запросов клиента, применяем только высококачественное и натуральное сырье отечественных и зарубежных поставщиков-производителей. Стараемся, чтобы наш клиент, одеваясь в нашем ателье, приобретал не только модные, теплые и уютные вещи, но и приобретал хорошее настроение и уверенность в себе.