Стратегия управления персонала

 Стратегия организации  сопоставляется с имеющимися  и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям  стратегии кадровой политики. В  результате такого сопоставления  может быть изменена стратегия  деятельности всей организации и ее кадровой политики.

С точки зрения выбора стратегии выделяют стратегию минимизации затрат на персонал; стратегию улучшения качества работы персонала; инновационную стратегию развития персонала.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат на персонал является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества работы персонала предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества работы персонала проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов работы.

При инновационной стратегии развития персонала предприятия система управления персоналом формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

Стратегическое управление персоналом имеет ряд преимуществ. Первое преимущество стратегического управления персоналом заключается в том, что оно более осознанное, более структурированное. Все это дает возможность сознательно регулировать, корректировать управленческие процессы. Второе преимущество стратегического управления персоналом вытекает из тенденции развития организации в направлении гуманизации и демократизации менеджмента. В этом случае наиболее продвинутые организации имеют возможность использовать доступ к человеческим ресурсам организации наиболее ценным для организации является интеллектуальный, творческий потенциал работника. Третье преимущество стратегического управления персоналом может появиться в случае, если высшее руководство будет конструктивно, с учетом современных теорий решать проблемы мотивации к труду у работников организации. В этом случае труд из принудительного становится желательным для самого работника в силу того, что он позволяет удовлетворить разнообразные потребности человека.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод: сущность и содержание стратегии управления персоналом заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом.

Для определения содержания стратегии управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

- кадровая политика;

- кадровое планирование;

- формирование персонала;

- оптимизация численности;

- профессиональное развитие;

- оценка персонала;

- вознаграждение персонала;

- ориентация и адаптация  работников;

- информационно- аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

 

 1.2 Основные элементы стратегии управления персоналом

           В современной литературе существуют различные подходы к определению сущности стратегии управления персоналом,  что стратегия управления персоналом это непрерывный процесс, включающий следующие элементы:

- планирование кадровых  потребностей;

- формирование персонала  предприятия;

- развитие персонала  предприятия;

- использование и сохранение  персонала;

- мотивационный механизм;

- сокращение персонала.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

- отбор, продвижение и  расстановка кадров по всем  ключевым позициям организации;

- оценка положения человека  в организации;

- система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и  мотивацию поведения служащих  на всех уровнях;

- развитие управления, создающее  механизмы повышения квалификации  и продвижения по служебной  лестнице.

При планировании кадровых потребностей необходимо учитывать как количественные так и качественные его характеристики.

Формирование персонала должно предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Имидж это решающий фактор привлечении новых кадров. Одним из основных элементов стратегии управления персоналом являются отбор и расстановка кадров, которая может реализоваться по принципу «создать» или по принципу «купить».

Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации.

На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес - ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

Развитие персонала как стратегический выбор предполагает выбор «неформальных (интенсивных)» или «формальных (экстенсивных) программ развития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда.

Для эффективного использования персонала необходимо сначала оценить его возможности, здесь на помощь приходит оценка персонала, которая может быть ориентирована на результативный процесс или на заданный результат.

Система вознаграждения также является частью стратегии управления персоналом, которая предполагает выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы. Работы могут быть ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п.

В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивидуальные потребности и интересы работников, что, в конечном счете, определяет их поведение в процессе трудовой деятельности.

В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

1. обоснование и выбор управленческим работником целей и задач 
   мотивационной деятельности на предприятии;

2. выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе 
   анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активизации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

Сокращение персонала предприятия предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

Стратегические выборы по всем видам решений должны быть совместимы друг с другом. Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: подбор кандидатур из уже имеющегося персонала; планирование и осуществление усилий в области развития менеджмента; создание и функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д. Наконец, все выше названное требует адекватного управления, а значит – соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

          
 

 

 

 

 

 

          2 Анализ результативности деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»

 

         2.1 Характеристика деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»

         Аудиторская компания ООО «Альфа», работает на региональном рынке аудиторских услуг. В исследуемом периоде руководством фирмы поддерживались следующие основные направления бизнеса:

1.Аудит.

2.Экспертиза тарифов на жилищно-коммунальные услуги.

3.Бухгалтерское и налоговое консультирование: постановка бухгалтерского учета; восстановление бухгалтерского учета; бухгалтерское обслуживание; консультационное обслуживание; информационно-аналитическое обслуживание; обзоры изменений в законодательстве; обзоры профессиональной прессы; семинары по бухгалтерскому учету и налогообложению.

4.Автоматизация учета.

5.Оценка имущественных комплексов.

6.Консалтинг: инвестиционный консалтинг; организационный консалтинг.

Организационная структура компании ООО «Альфа» является функциональной и построена по дивизиональному (департаментному) принципу. Основой дивизионального разделения являются основные направления деятельности фирмы. Так, в фирме созданы следующие основные производственные подразделения:

1.Отдел общего аудита.

2.Отдел бухгалтерского и налогового консалтинга.

3.Отдел автоматизации учета.

Вместе с тем, для выполнения заказов клиентов компании необходима командная работа. В связи с этим, специалисты отделов общего аудита и автоматизации учета формируются в команды и выполняют каждый свои роли при выполнении клиентского заказа. При исполнении заказа на аудиторскую проверку в отделе общего аудита формируется команда в составе: аудитор - руководитель проверки; помощник аудитора; ассистент аудитора.

При выполнении проекта на автоматизацию учета в отделе автоматизации учета создаются проектные команды в составе:

1) главный специалист или ведущий специалист с функциями руководителя проекта и разработчика технического задания на информационную систему.

2) консультанты по информационным технологиям с функциями настройки информационной системы под требования технического задания.

3)специалисты с функциями работы с пользователями на этапе внедрения информационной системы.

Таким образом, в производственной деятельности фирмы применяется также и проектная организационная структура.

Вспомогательный персонал фирмы представлен бухгалтерией и офисными работниками. Средний управленческий слой представлен начальниками основных отделов. Они исполняют управленческие функции, связанные с организацией работы отдела, включая управление финансами и персоналом отдела. Кроме того, управленческие функции они сочетают с прямым участием в производственной деятельности отдела, т.е. участвуют в аудиторских проверках и проектах автоматизации. Топ-менеджеры компании ООО «Альфа» также совмещают исполнение конкретных функций менеджмента с участием в исполнении заказов клиентов.