Стратегия управления предприятием в условиях рынка

Компоненты блока «Стратегия».

1. Модели стратегии.

2. Миссия фирмы.

3. Дерево целей.    

4. SWOT – анализ.

5. Бостонская матрица.

6. Модель «товар - рынок». 

7. Модель 5 сил.

8. Модель 5 стратегий.

9.Стратегия НИОКР.

10. Аутсорсинг.

11. Корпоративная модель.

12. Варианты стратегии.

 

 

3. Проблемы, тенденции, передовой опыт стратегического менеджмента в торговой отрасли

 

Рынок – среда динамичная, постоянно меняющаяся. Важнейшей  задачей в рыночной экономике России является удовлетворение потребностей экономики и социально-трудовой сферы в высококвалифицированных кадрах, формирование компетентных государственных служащих, предпринимателей и менеджеров.

Работа в сложных  условиях нестабильности экономической ситуации предъявляет повышенные требования к квалификации руководителей, уровню их профессиональных знаний, обеспечивающих организации реальный переход к стратегическому управлению компанией в постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре.

О менеджменте как самостоятельном явлении активно заговорили в 50-х годах ХХ века. Тогда в системе управления компаниями происходила революция и менеджеры оказались важными людьми, способными вести организацию к успеху.

В 1993-1995 гг. («Евросеть» была основана в 1997 г.) существовали трудности руководителей организаций – как и кому продать произведенную продукцию. Пришлось столкнуться с кризисом сбыта. Одни задумались об основных причинах данного явления и сумели, обновив ассортимент и улучшив качество продукции, «остаться на плаву», другие увидели спасание в хитрых способах взаимозачетов, третьи ничего не смогли и поэтому очень быстро обанкротились. Торговля в тот момент переживала настоящий бум. Торговые компании росли очень быстрыми темпами и на отсутствие покупательского спроса не жаловались (доп. 5)

Важное значение имеет  эффективно или неэффективно работает организация. Ее деятельность можно  оценивать с двух позиций. Прежде всего, в какой мере она позволяет  тем, кто заинтересован в ее жизнеспособности, решать свои проблемы. Если позволяет, то эффективна, если нет, то оценка может быть только отрицательной. Есть и второй подход. Эффективно работающая компания та, которая выигрывает в конкурентной борьбе, неэффективная – проигрывает конкурентам. Это основной критерий оценки организации в условиях рынка.

Успех компании зависит  от первого лица компании, от его  видения перспективы и от того, какие задачи он ставит перед фирмой, как понимает ее устремления. Менеджер является ключевой фигурой. Известно, если потребитель перестает покупать продукцию компании, она может уходить с рынка. Потребитель – основной источник жизни для нее.

Менеджер начинает играть исключительную роль, поскольку позиционирование компании на рынке зависит от того, куда хотят привести ее первые лица, как они понимают ее миссию. Ведь если изначально организация возникает лишь затем, чтобы взять кредиты, не выполнив своих обязательств перед партнерами и уйти с рынка, то с точки зрения результата ее тоже можно считать вполне эффективной: свою миссию она выполнила и исчезла. Если говорить о нормальных компаниях, то на менеджерах лежит огромная ответственность. Менеджеры (управляющие) разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов (осн. 1,4).

Хорошо продуманное  стратегическое видение готовит  компанию к будущему, устанавливает  досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии  является одной из основных функций  менеджмента.

 

ГЛАВА 2. Анализ состояния стратегического менеджмента в фирме ООО «Евросеть-центр».

2.1 Краткая  характеристика фирмы ООО «Евросеть-центр».

 

«Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами, MP3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России и оказание информационных услуг клиентам.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был  открыт первый салон сотовой связи  «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний. Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны (доп. 15).

«Евросеть» заключает  договора с вендорами и становится официальным партнером таких  компаний, как LG, Nokia, Samsung и многими другими фирмами. Работая напрямую с производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

Для компании главным  приоритетом остается клиент. Поэтому  вся политика продаж строится исключительно  исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Компания насчитывает 18 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления (доп. 13). Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

«Евросеть» - единственная российская розничная компания, которая  широко представлена за рубежом. Сегодня  магазины этой фирмы открыты на Украине, в Белоруссии, Молдавии, Эстонии, Латвии, Литве, Казахстане, Киргизии, Узбекистане, Армении и Азербайджане.

Брэнд «Евросеть» олицетворяет национальную сеть салонов сотовой  связи, охватывающую всю Россию и  ряд зарубежных стран.  Уникальность брэнда компании состоит в том, что  она ориентированна на массовый сектор рынка и имеет: низкие цены, самую большую долю рынка, высокий уровень обслуживания покупателей, наличие ресурсов, позволяющих открывать больше 100 салонов в месяц, матричную систему управления, креативность и нестандартность рекламных кампаний, собственный сервисный центр, высокий корпоративный дух, аксессуары под собственным брэндом EUROSET. Визитной карточкой салона является его местонахождение, ярко оформленная вывеска и витрина, а также единый стиль оформления салонов связи.

Сегодня компания продолжает активно рекламироваться и развивать деятельность не только в столице, но и на региональном уровне.

 

 

2.2 Анализ состояния стратегического  менеджмента в фирме «Евросеть-центр».

 

2.1 – Модели стратегии, применяемые в фирме, отражены в следующих пунктах.

2.2 – Миссия в фирме является утвержденной и формализованной. Имеются 2 варианта миссии – краткий и более развернутый, которые характеризуют основное направление деятельности фирмы. Краткий сформулирован в одной фразе: «Евросеть – связь оправдывает средства» или «Евросеть объявляет войну высоким ценам». У компании имеется также свой гимн, который представляет собой развернутый вариант миссии.

2.3 –  Существуют должностные инструкции, но четко сформулированной и формализованной схемы дерева целей в фирме нет. Требуется ее совершенствование. Схема дерева целей существует фрагментарно, поскольку в фирме имеются документы – устав, учредительный договор.

2.4 - SWOT-анализ. К потенциально сильным сторонам компании «Евросеть» можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, хорошо организованную рекламу, отлаженную систему обновления продукции, удобное расположение и внешний вид салонов, сравнительно низкие цены по сравнению с конкурентами.

К потенциально слабым сторонам можно отнести отсутствие четкой стратегии, хорошей репутации в глазах потребителей, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, не всегда удобное получение информации в залах, отсутствие навыков активных продаж у консультантов и слабое знание характеристик товара. Также в салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия в залах (холодно - зимой и жарко – летом).

Возможности заключаются  в расширении компании (выход на новые рынки), расширение ассортимента продукции в салонах и появлении нового продукта компании.

Угрозы заключаются  в нахождении фирм-конкурентов вблизи компании, которые могут перетянуть потенциальных покупателей к  себе, а также растущая степень  влияния поставщиков и покупателей.

Сильные стороны для компании наиболее весомее, чем другие, т.к. играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Но компания не видит своих слабых сторон, которые могут оказаться роковыми для нее.

Фирма недостаточно анализирует открывающиеся перспективы, которые сможет использовать. Не видит определенные благоприятные возможности, которые могут помочь фирме значительно усилить свои позиции.

2.5 – Бостонская матрица. В компании «Евросеть» основной продукцией («коровой») считаются сотовые телефоны фирм, дающие наиболее высокий процент с их продажи. «Звезда» представляет собой портативную технику (МР3-, CD-плеера, телефоны DECT, цифровые фотоаппараты), т.е. эта та продукция, реализуемая в меньших объемах и идущая на смену «корове». «?» - это коммуникаторы и карманные персональные компьютеры (КПК), т.к. эта продукция реализуется небольшими партиями. «Собака» - эта продукция фирм, возврат товаров которых происходит наиболее часто. Не подлежит снятию, т.к. товар уже закуплен и с продажи данного вида продукции продавцы имеют сравнительно высокий процент.

Портфель фирмы «Евросеть» является не сбалансированным, содержит «собак». Бостонская матрица в фирме применяется, но недостаточно хорошо, требуется его совершенствование.

2.6 – Модель «товар-рынок» представляет собой (рис. 1, доп. 10)):

 

Рынок

 

старый новый

  старый

 

Товар

 

новый

 

 

Рис. 1 Модель «Товар-рынок»

 

1. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) на территории РФ, где открыты салоны сотовой связи «Евросеть».
2. Включает уже имеющуюся продукцию (сотовые телефоны и портативную технику) в новых городах, а также в странах ближнего (Белоруссия, Украина, Молдова) и дальнего зарубежья (Индия). Таким образом, происходит открытие новых торговых точек.
3. Появление нового продукта в уже действующих салонах, например, запуск виртуального оператора сотовой связи в Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и других (доп. 13).
4. С целью диверсификации продаж в ряде салонов компании реализуются страховые полисы и авиабилеты.

Когда новая продукция  только поступает в продажу, компания занимает одно из лидирующих положений на рынке благодаря уникальности предлагаемого ею товара. Например, зачастую многие новинки мобильных телефонов предлагаемых фирм появляются впервые именно в салонах «Евросеть». Это Sony Ericsson Z 610i с кристаллами Swarowski, Sony Ericsson S 500i в оригинальной упаковке с добавлением сухих ароматных цветов и др.

Фирма довольно успешно  использует в своей деятельности модель «товар-рынок».

2.7 – Модель 5 сил.

Пять сил Портера:

1.) рыночная власть поставщиков

2.) рыночная власть потребителей

3.) угроза появления новых игроков

4.) угроза появления продуктов-заменителей

5.) уровень конкурентной борьбы

Анализа пяти сил Портера  может быть осуществлен при соблюдении условий:

потребители, поставщики и конкуренты не связаны, не взаимодействуют  и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами, создавая входной барьер;

нестабильность на рынке  достаточно низка и позволяет  участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Значение и влияние  каждого из факторов конкуренции  определяет цены, издержки, размеры  капиталовложений, сбыт продукции и  прибыльность бизнеса. Поставщики и  покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Существует соперничество между фирмами внутри отрасли. Основными конкурентами являются: «Связной», «Диксис», «Эльдорадо», «Беталинк» (доп. 13). Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, т.к. для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта и др.) или терять прибыль за счет снижения цен. Наиболее сильное влияние из 5 сил конкуренции оказывает: