Стратегия управления предприятием в условиях рынка

- сила поставщиков,  т.к. от этого зависит появление новых моделей мобильных телефонов, цифровых фотоаппаратов, плееров впервые именно в салонах «Евросеть»; широкий модельный ряд, что позволяет сделать выбор покупателю и совершить покупку именно в наших салонах;

- сила покупателей, которые решают, где они приобретут тот или иной товар. Ключ к успеху – это понимание своих покупателей, их потребностей. Зачастую в салонах «Евросеть» покупатель остается предоставлен самому себе. Сами консультанты порой не знают точных характеристик товара, не умеют выявлять потребности клиента и презентовать адресно товар. Соответственно это вызывает недоверие у посетителей. На сегодняшний день это является одной из самых слабых сторон компании.

Модель 5 сил конкуренции используется в фирме, но требует совершенствования.

2.8 –Модель 5 стратегий используется в фирме фрагментарно.

Стратегии в каждой фирме  индивидуальны.

Пять самых распространенных стратегий, которые выбирают сегодня самые амбициозные российские компании:

Стратегия 1. Из региональных лидеров - в национальные

Стратегия 2. Из национальных лидеров - в международные

Стратегия 3. Создать компанию мирового класса

Стратегия 4. Диверсифицировать бизнес

Стратегия 5. Заработать миллиард долларов

2.9 – Стратегия НИОКР в фирме не применяется.

На практике ресурсы  фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.

 

Рис. 2 Процесс принятия решений относительно НИОКР

2.10 – Аутсорсинг в фирме не применяется, но его внедрение необходимо.

В настоящее время  компании развивают бизнес в динамичной конкурентной среде. Современный бизнес подразумевает высокие требования к качеству продуктов, постоянное расширение и повышение эффективности операционной деятельности, что требует более глубокой фокусировки на основных бизнес-процессах компании. Возможным решением этой задачи является передача на аутсорсинг непрофильных видов деятельности, к которым, в частности, относится управление ИТ инфраструктурой, управление ИТ сервисами, техническая поддержка, службы Service Desk. Следует отметить, что данное решение несет в себе как преимущества, так и риски.

Таблица 1

	Преимущества	Риски
Информационные системы	Повышение уровня ИТ обслуживания; Выгодное использование  ограниченных ИТ ресурсов; Привлечение необходимых  высококвалифицированных специалистов по требованию; Доля в интеллектуальной собственности вендора; ИТ менеджмент может  сфокусироваться на стратегических аспектах, а не на поддержке системы	Увеличение количества пользователей во время проекта; Управление качеством  и стандартами; Управление изменениями (нововведениями), защита информации и  безопасность работы системы
Бизнес	Позволяет компании сфокусироваться на своем основном бизнесе; Построение стратегического  бизнес сотрудничества; Повышение капитализации  компании, улучшение ROI; Внутренние ресурсы  могут быть переориентированы в  соответствии с приоритетами менеджмента; Повышение производительности труда; Снижение годового ИТ бюджета (в среднем 10% в год), (Усредненные  результаты ИТ аутсорсинга в США); Понижает прямые затраты  на ИТ функции (10%-35%), (G2 Research Inc.).	Усиление зависимости от услуг, предоставляемых третьей стороной Определение ролей внутри ИТ организации для поддержки аутсорсинговых моделей Решение стратегических задач посредством  управления проектами

 

Аутсорсинг – это  мощный управленческий инструмент, его  применение позволяет компаниям  получить как долгосрочные стратегические преимущества, так и снижение стоимости  сервисов в среднесрочной перспективе. Однако, при отсутствии тщательного  планирования и согласованности со стратегическим планом компании, последствия передачи внутренних сервисов на аутсорсинг внешнему поставщику, могут создать эффект «бомбы замедленного действия», приводя в итоге к полной парализации деятельности компании и необходимости возврата переданных функций обратно в компанию, что ведёт к финансовым и временным потерям как клиента, так и аутсорсера.

2.11 – Корпоративная модель в фирме не применяется.

Система корпоративного управления — это организационная  модель, которая призвана, с одной стороны, регулировать взаимоотношения между менеджерами компаний и их владельцами, с другой — согласовывать цели различных заинтересованных сторон, обеспечивая эффективное функционирование компаний. Выделяют несколько моделей корпоративного управления.

Основные модели корпоративного управления

Многообразие национальных форм корпоративного управления можно  условно разбить на группы, тяготеющие к двум противоположным моделям:

американская, или аутсайдерская, модель;

германская, или инсайдерская, модель.

2.12 – Варианты стратегии. Компания «Евросеть» имеет быстрый рост показателей.

На протяжении нескольких последних лет отрасль связи  динамично развивается: появляются новые технологии (происходит постоянное совершенствование мобильных телефонов, портативной техники), новые услуги (авиабилеты, страхование, продажа билетов и др.), растет спрос на услуги связи. Развитие деятельности организации соответствует общим тенденциям отрасли: деятельность компании направлена на предоставление полного спектра услуг широкому кругу потребителей; наблюдается рост доходов от оказания услуг связи.

Достигнутые результаты являются следствием грамотно выстроенной  маркетинговой стратегии, четкого  понимания и прогнозирования  рынка, наличии профессионального  и креативного человеческого ресурса и эффективного использования всех имеющихся ресурсов.

Модель 12 успешно используется в фирме.

 

 

 

2.3 Недостатки, выявленные  в результате анализа состояния  стратегического менеджмента в  фирме «Евросеть».

 

Для компании «Евросеть» главным приоритетом является клиент. Поэтому стратегия фирмы должна главным образом включать в себя ориентацию на потенциального покупателя, качественное и быстрое обслуживание, т.к. этот фактор определяет 20% общих продаж (доп. 15).

Продавец является главным  связующим звеном между фирмой и покупателем, а это часто оказывается причиной неудовлетворительного состояния дел. Такая ситуация чувствительна к индивидуальным ошибкам, личной несовместимости, смене персонала. Продавец (менеджер) должен уметь построить хорошие взаимоотношения с клиентами.

Проблема заключается  в неумении привлечь покупателя, а  если это удается, то в неумении продолжать процесс продажи товара или услуги. Это связано с незнанием или  неполным владением техники продаж, что определяет профессионализм  продавца. Многие продавцы совершают ошибку, которая вызвана тем, что никто не покупает продукт или услугу. Покупают пользу, которую можно извлечь из этого товара или услуги. Поэтому необходимо продавать не товар, как таковой, а выгоду от него. Трудность заключается еще и в том, что иногда трудно определить все выгоды, которые можно предложить или что в действительности является выгодой для конкретного клиента.

Необходимо понимать, что не каждое преимущество одинаково  привлекательно для всех клиентов. Некоторые клиенты будут больше заинтересованы в стоимостных преимуществах, другие в качественных, третьи в новизне, безопасности или в чем-то другом (см. ниже выявление потребностей по пирамиде Маслоу). Поэтому важно уметь приспосабливать преимущества продукции к клиенту.

Принятие решения о  покупке зависит от того, насколько  сообщенные выгоды понятны для покупателя. Необходимо научиться «говорить на языке покупателя», с тем, чтобы иметь на него максимальное воздействие.

В компании неважно обстоит  ситуация с навыками активных продаж. Зачастую покупатели предоставлены сами себе и им нужно приложить немалые усилия, чтобы добиться внимания консультантов. Существует низкая оценка за установление контакта. Продавцы слабо проявляют инициативу при выяснении потребностей покупателей, какой телефон ему необходим. Как правило, продавцы предпочитают работать в режиме ответа на вопросы, что отрицательно сказывается и на их способности рассказать о товаре так, чтобы «зацепить» потенциального клиента. Предоставляется недостаточная информация о товаре, зачастую происходит простое перечисление характеристик. Наглядно товар практически не демонстрируется (доп. 15).

Нет четко спланированного  подхода к покупателям, что является следствием много «потерянного» времени. На диаграмме 1, приведенной ниже показано, в каких пропорциях тратится время продавцов в нашей фирме ( доп. 2 с. 27).

Диаграмма 1

Из диаграммы видно, что в действительности только 6% времени тратится на продажу. Покупателям  приходиться ждать помощи консультантов. В отдельных случаях объективных причин для ожидания нет, консультанты свободны. Предпочтение отдается личным разговорам по телефону или с сослуживцами, общению с клиентами. Часто это объясняется большим наплывом посетителей и занятостью консультантов обслуживанием других клиентов.

Еще одним слабым местом в качестве обслуживания является неполное знание товара продавцами салонов. Консультантам не всегда удается произвести впечатление компетентных профессионалов (это связано со слабым знанием техники продаж, точных характеристик товара, в силу отсутствия дополнительной информации по новому продукту), что не может вызвать доверия у посетителей.

Наблюдается отсутствие детализации целей по номенклатуре, срокам, объемам, сегментам, исполнителям. Компания в своем развитии как  бы «плывет по течению», что не дает возможность регулировать объем продаж, наблюдать его рост или спад.

Существует недостаток навыков управления у руководства  фирмы. Высшее руководство не всегда в полном объеме владеет информацией  о реальном положении компании. Это создает трудности правильно оценивать положение компании по отношению к конкурентам, рыночному спросу, по относительным издержкам и др.

Бывают ситуации, когда  старшие менеджеры салонов сами для себя  создают неправильное понимание реального положения компании. Это происходит в тех случаях, когда менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов. Игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире.

Распространенной проблемой  является чрезмерная направленность высшего  руководства на решение повседневных задач. Это не позволяет менеджерам рассматривать вопросы в долгосрочной перспективе и не позволяет им сосредоточиться на развитии компании в стратегическом плане.

Прошлые успехи компании иногда мешают объективно взглянуть  на существующее положение. Кроме того, прошлые успехи заставляют менеджеров придерживаться испробованных стратегий, которые могут не подходить к  существующим или будущим обстоятельствам.

Необходимо четко понимать, что является источником благополучия компании. Не всегда руководство может  определить, что является конкурентным преимуществом компании и предпочитают пустить развитие компании «по течению», из-за страха упустить имеющийся успех.

Решение, принятое руководством и в целом верное, может не учитывать  специфических местных особенностей (салоны, находящиеся на остановочных комплексах, вблизи рынков и салоны, находящиеся в центре города, либо в торговых центрах имеют разницу в спросе на товары). Поэтому исполняющими органами данное решение будет восприниматься, как необоснованное.

Иногда руководство  определяет не только что, но и как  должно делаться на низших уровнях. Это  также не всегда соответствует способам и средствам, какими располагает отдельная система.

В компании наблюдается  отсутствие принципа самоорганизации. Приходится ждать, пока решение придет «сверху», даже по небольшим вопросам. Происходит потеря времени, не использование своих возможностей для улучшения мелких вопросов, относящихся к компетенции данного органа (доп.2, 6-8), .

В некоторых салонах  существует неудобство получения информации из-за небольшого внутреннего пространства. В салонах существует слабая система безопасности и неблагоприятные климатические условия (холодно – зимой и жарко – летом).