Стратегічне планування діяльності організації

Створюючи стратегію дій організації варто використати наступні підказки:-

- не потрібно нарощувати кількість програм, якими вже займаються інші організації;

- потрібно використовувати переваги організації, яка володіє унікальними компетенціями, і опираючись на неї, опрацьовувати пропоновані клієнтам програми;

- потрібно мати мужність відмовитися від програм, що перестали бути привабливими для наших клієнтів;

- потрібно брати до уваги не тільки якість пропонованих нами програм, але й перспективи ринку, на якому ми працюємо;

- під час формулювання стратегії дій організації дуже корисним може виявитись аналіз ситуації з маркетингової точки зору (у вигляді “продукт-ринок”).

Етап 8. Стратегічні рішення (вибір відповідного варіанту стратегії). Конкретні варіанти необхідно оцінити з точки зору ризику, що пов`язаний з конкретним варіантом стратегії, а також її очікуваної ефективності. Така оцінка проводиться, опираючись, як правило, на дерево рішень, де аналізуються переваги та недоліки кожного з варіантів стратегії.

Критерії оцінки варіантів стратегії:

-         стратегія та її складові частини повинні мати узгодженні цілі, завдання та політику;

-         стратегія повинна концентрувати засоби та зусилля на головних питаннях, що були розпізнані під час її формулювання. Ці питання потрібно відокремити від неістотних справ;

-         стратегія повинна бути придатною для реалізації і повинна використовувати вміння та засоби, якими володіє організація, а також враховувати зовнішні умови її існування.

-          стратегія повинна давати надію, що вона буде результативною на практиці та приведе організацію до потрібних результатів.

Етап 9. Впровадження стратегії. Для впровадження в життя стратегію слід перенести на відповідні тактичні плани, програми та проекти бюджетів. Тактичні плани - це плани конкретних дій, які реалізують стратегію та описують що, де, коли, як та ким буде зроблено, а також, які засоби необхідні для цього. У деяких випадках, особливо, коли нова стратегія вимагає впровадження багатьох змін у попереднє функціонування організації, необхідно опрацювати функціональні стратегічні плани (довготермінові плани, що охоплюють лише конкретні функції організації, а не цілу організацію), особливо стратегічний маркетинговий план та стратегічний план фінансування.

Етап 10. Вимір та контроль кроків. під час реалізації стратегії необхідно постійно перевіряти, чи вона впроваджується відповідно до плану, а також, чи приносить очікуваний ефект. У результаті такого контролю може виявитись, що внесення змін до цього плану є абсолютно необхідним. Звичайно, могли відбутись певні зміни в умовах роботи організації, або на практиці виявилось, що деякі елементи стратегії не приносять бажаного ефекту. Добре, коли інтегральною частиною стратегічного плану є план виміру, контролю кроків та оцінки стратегії. Цей план повинен описувати хто, коли та як буде контролювати реалізацію стратегії. Такий контроль може проводитись із певною періодичністю (кожні три місяці ми будемо організовувати зустрічі групи, метою якої буде аналіз кроків та наслідків у реалізації стратегічних цілей), а також у так званих критичних точках (при завершенні важливого стратегічного етапу).

Розділ 2. Прогнозування, як інструмент процесу планування

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вище ймовірність досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

              Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в  будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті нерозривно пов’язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв’язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред’явити інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:

-         інтуїтивної інформації з використанням уяви;

-         предметної інформації і логіки;

-         кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об’єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогноза. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування яких можливо в умовах вирішуємої задачі, так і ті методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об’єкт прогнозування. Об’єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити тільки якісний характер.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам’ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналіза часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тисніша кореляція, тим вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки.

Якісні методи. Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

              Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу являється ‘’мозговий штурм’’, під час якого учасники зпочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

              Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі часто ‘’відчуває ‘’ ринок точніше, ніж кількісні моделі.

              Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

              Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу розглядаємої проблеми. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.

Висновки

    Стратегічне планування вимагає багато часу та праці. Однак, кінцевий ефект володіння таким планом, який впорядковує роботу організації вартує цієї ціни. Ефект кількох років роботи організації, що опирається на чітко визначені пріоритети, - це значно більше, аніж ефект від кількарічної роботи тієї самої організації, що працює хаотично та непродумано. Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.

Розробка стратегії - процес трудоємкий і вимагає від менеджерів різниз витрат. Обстановка в компанії часто не розвивається за наміченим шляхом. Події, які примушують переоцінити стратегію, можуть виникати швидко, поступово або в дуже швидкій послідовності. Суть цих подій, які призвели до зміни стратегії, не завжди може бути визначена достатньо легко. Отже, менеджерам в залежності від обставин треба різний час для розгляду питань, повязаних зі стратегією. Але насправді менеджери достатньо кваліфіковані для того, щоб вирішити, коли необхідно замінити стратегію і що для цього потрібно зробити.

              Потреба приділяти достатньо багато часу стратегічному менеджменту викликана необхідністю вдосконалювати стратегію і методи її здійснення, максимізації внеску кожного співробітника у підвищення ефективності і якості стратегії. Звичайно менеджери витрачають багати зусиль на поклращення складових частин поточної стратегії, що краще ніж розробляти и впроваджувати в життя радикальні зміни в роботі компанії. Занадто сильні зміни стратегії можуть негативно відобразитсиь на спіробітниках, привести до невизначеності  покупців. Як правило в цьому нема необхідності. Можна добитися значних успіхів, покращуючи виконання існуючої стратегії. Наполегливість в удосконаленні правильної стратегії часто являється запорукою її успішного виконання.

Список  використаної  літератури

1. Домбровська Г.П., Геращенко І.О. Особливості стратегічного  планування  діяльності на підприємствах  // Научно-технический сборник №85.-  2008. -  С. 211-216
2. Зємба М. Стратегічне планування // http://nation.org.ua/files/File/ Biblioteka /Strategiche%20%20planyvannya1.doc

3. Національний інститут стратегічних досліджень // http://www.niss.gov.ua

4. Стратегічнне  планування: вирішення  проблем  національної  безпеки // http://www.niss.gov.ua/content/articles/files/Gorbulin_Kachynsky-e2dd0.pdf

5.  Методологія ПЦМ: стратегічне  планування // http://www.ecosys.com.ua /press/ library /Kiev_Jan2011_unit1_strateg%20plan.pdf

4