Структура операційної системи: поняття, види, основні напрямки розвитку в сучасних умовах

 
Лінійно-штабна структура

           Вона є різновидом лінійної структури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної структури наведена на рис.1.3 [17, c.54].

 

 
Рис.1.3- Принципова схема лінійно-штабної структури

 

Функціональна організаційна структура

          Особливість цього типу структури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис.1.4) [ 9, c.60].

 

 
Рис.1.4- Принципова схема функціональної структури

 

            Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками. 
Переваги функціональної структури: 
- спеціалізація діяльності функціональних керівників; 
- скорочення часу проходження інформації; 
- розвантаження вищого керівництва. 
Недоліки функціональної структури: 
- можливість отримання суперечливих вказівок; 
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); 
- складність контролю; 
- недостатня гнучкість.

 

 
Лінійно-функціональна структура

Являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.1.5) [5]. 
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій  .

 

 
Рис.1.5- Принципова схема лінійно-функціональної структури

 

Переваги лінійно-функціональної структури: 
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур; 
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; 
- спеціалізація функціональних керівників. 
Недоліки лінійно-функціональної структури: 
- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників; 
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників; 
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації. 
         Лінійно-функціональна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

  
Дивізіональна структура

          Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.1.6) [16, c.56].

 

 
Рис.1.6- Принципова схема дивізіональної структури

          Перехід до дивізіональної операційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління, що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. 
Переваги дивізіональної структури: 
- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; 
- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем; 
- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); 
- внутрішньофірмова конкуренція. 
Недоліки дивізіональної структури: 
- дублювання функцій управління на рівні підрозділів; 
- збільшення витрат на утримання апарату управління. 
Дивізіональна операційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

 
Матрична структура

           З’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм.Особливістю структур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. 
          В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.1.7) [17, c. 34]. 
Переваги матричної структури: 
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі; 
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами. 
Недоліки матричної структури: 
- обмежена сфера застосування; 
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.

 

 
Рис.1.7- Принципова схема матричної структури

 

 

 

Для вибору типу операційної структури використовуютьтакі основні методи:

 
1. Метод аналогій – полягає  в застосуванні операційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими операційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується. 
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну операційну структуру . 
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових операційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей. 
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих операційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів операційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування [5].

 

4. Види операційної системи

            Найбільш поширеними видами операційних систем є наступні:  
1. Проста детермінована закрита система в рамках проектного або дрібносерійного виробництва, прикладом якої є предметно-замкнутий ділянку, що випускає один або трохи видів продукції на невеликій кількості обладнання за наявності значних запасів сировини.  
2. Складна детермінована безперервна закрита система, прикладом якої є робота роботизованого цеху (лінії, ділянки).  
3. Складна імовірнісна відкрита система дрібносерійного чи масового виробництва, прикладами якої є більшість підприємств, що займаються випуском продукції в ринкових умовах.  
4. Дуже складна імовірнісна відкрита система масового виробництва, прикладами якої є найбільш великі підприємства, що мають значну кількість постачальників і посередників [25, c.18].

 

5. Взаемозв’язок з іншими функціями організації

 

           Між операційною функцією і рядом інших функцій організації існують дуже важливі і складні робочі відносини . Для оптимізації діяльності організації необхідно забезпечити ефективне управління цими відносинами.

           Операції залежать від інженерної функції, яка забезпечує проектування нових видів продукції, виробничих потужностей і процесів. Інженерна функція повинна одержувати від виробництва відповідну інформацію щодо проблем, пов'язаних з конструкцією виробів, і про можливості удосконалення системи [27, c.164] .

           Маркетинг повинен забезпечити надійний прогноз попиту і реальні замовлення клієнтів на виходи операційної системи. Крім того , ця ж функція повинна інформувати виробництво про будь претензії споживачів за якістю або термінів поставки продукції . З іншого боку , маркетинг залежить від виробництва в частині інформації про наявність продукції і можливості своєчасного її виготовлення для задоволення попиту споживачів [26, c.105].

          У сфері капіталів, необхідних для розширення потужностей і підтримки поточної роботи , операційна функція залежить від фінансової функції . Для того щоб надати капітали в потрібний час і в потрібних обсягах , фінансовій службі потрібно одержати від операційних підрозділів інформацію про плани виробництва та розвитку . Їй також потрібні докладні поточні дані , щоб оплатити працю працівників , заплатити постачальникам , виставити рахунки споживачам , вести облік готівки матеріально -технічних запасів і фінансову звітність [9, с.11].

         Функція трудових ресурсів несе відповідальність за вербування , відбір , а іноді і навчання кадрів для роботи в операційній системі. Операційні підрозділи , в свою чергу , повинні завчасно інформувати кадрову службу про потребу в робочій силі з вказівкою як кількості , так і кваліфікації .

           Такі залежності між операціями (зокрема , виробництвом ) та іншими функціями організації , природно, можуть вести до виникнення конфліктів . Служба маркетингу , наприклад , може скаржитися на те , що виробництво недостатньо гнучко реагує на неординарні запити клієнтури . Виробничники ж можуть звинувачувати службу маркетингу в тому , що остання обіцяє клієнтам все, що тільки їм заманеться , без будь-якої перевірки можливостей виробництва . Виробництво , наприклад , вимагає фонди для придбання нового обладнання , а фінансова служба вважає , що капітали потрібно накопичити самим за рахунок зниження обсягу матеріально -технічних запасів .

           Основними причинами конфліктів між групами є спільне користування ресурсами , взаємозв'язок завдань , відмінності цілей і сприйняття цінностей , несумісність характерів , погана комунікабельність . Всі ці фактори потенційно можуть бути причиною конфлікту між виробничою та іншими функціями організації . Для досягнення успіху в роботі необхідно , щоб керуючий виробництвом умів віртуозно вирішувати проблеми при врегулюванні конфліктів [9, с.10].

 

6. Ієрархія операційної системи

 

     Окремі складові системи (її підсистеми), такі як виробнича дільниця, цех, самі виступають як системи. Вони, у свою чергу, можуть складатися із дрібніших підсистем (бригада, ланка, робоче місце). Отже, підсистема - це сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів, які реалізують певну групу функцій системи. Належність підсистеми до того чи іншого рівня системи зумовлює наявна сукупність визначених властивостей. Вони визначають рівень (ступінь) ієрархії окремих підсистем як складових компонентів тієї чи іншої системи ,що зображено на рис.1.8 [22, c.25]. Всі ступені ієрархії можуть поділятися на підсистеми функціонального характеру і як кібернетичні системи мають об'єкт і суб'єкт управління.

       Для системи характерна не тільки наявність зв'язків між її складовими (певна організованість системи), а й нерозривна єдність із зовнішнім середовищем, у взаємодії з яким система виявляє свою цілісність .

      Кожну систему певного рівня ієрархії можна розглядати як підсистему системи вищого рівня та одночасно як систему, в яку входять елементи підсистеми нижчого рівня. При цьому кожен вищерозташований ступінь ієрархії є компонентом зовнішнього середовища для нижчого, а нижчерозташований є компонентом внутрішнього середовища для вищого. Багаторівневість (ієрархічність) є характерною рисою складних систем. Окремі рівні системи реалізують певні функції,що зображені на рис.1.8, а цілісне функціонування системи є результатом взаємодії її елементів усіх ієрархічних рівнів .

      Складність функціонування  й розвитку системного об'єкта  проявляється не лише в тому, що він складається з великої кількості елементів (багатьох підсистем), а й у тому, що в процесі формування структури складної системи необхідно усувати деякі суперечності на окремих етапах створення та розвитку системи, а також на різних рівнях її функціонально-структурної організації.

       В основу виробничої системи покладено два поняття: виріб і виробництво. Вони займають різне місце в системі: одне є результатом у вигляді продукту (товар, послуга), друге - діяльністю, спрямованою на його створення (процес).

 

Рис. 1.8- Ієрархія виробничої системи підприємства

      Розглядаючи виробничі системи, необхідно пам'ятати про ще одну складову, яка значною мірою впливає на побудову та функціонування системи, - це зовнішнє середовище, в якому споживається продукт.

     Отже, на першому місці перебуває сам виріб, потім процес його створення і практичне використання результату споживачем. Обґрунтовуючи з погляду системного і ситуаційного підходів уявлення про виробництво як складну динамічну відкриту систему, необхідно передусім чітко визначити об'єкт підприємницької діяльності - його межі, сутність, специфіку, побудову, функції. Визначення об'єкта дає змогу окреслити контур (межі) системи, структура якої характеризує її "анатомію", органи виконання дії, функція - саму дію. Унаслідок взаємодії органів створюється цілісний організм, взаємодія якого з іншими системами визначає функціонування системи в конкретних ситуаціях, а виконувана системою корисна праця - ефект результативності її функціонування. У всіх цих рисах виражена сутність виробничої системи, складові частини, її діяльність, реальне існування і зміст цього існування [12, c.67].