Сущность и значение стимулирования труда

Определяющими факторами, которые могут повысить производительность труда сотрудников являются: хорошие шансы продвижения

По службе, стабильный заработок, дифференцированная заработная плата. Фактор признания со стороны руководства оценен сотрудниками в 7 баллов. Чуть выше среднего оценены факторы самореализации и самовыражения сотрудников, ответственная и сложная работа.

 По мнению опрошенных, работу делают привлекательной: минимум стресса и напряжения, хорошие условия труда, справедливое распределение объема работ между сотрудниками, а также хорошие взаимоотношения с начальством и стабильность самой работы. В настоящее время в организации, по мнению респондентов, большие объемы работ, которые иногда приходится выполнять в максимально сжатые сроки. Кроме того, в организации неустойчивая психологическая атмосфера.

  Помимо факторов, которые делают работу привлекательной, перечисленных выше, респондентами назывались также: возможность повышения квалификации за счет компании, дополнительные льготы в виде страхования жизни сотрудников и их членов семей, продолжительный отпуск.

 Для того чтобы определить наиболее устойчивые, часто встречающиеся мотивы трудовой деятельности, опытным путем выявляют «мотивационное ядро». Это ядро имеет иерархическую структуру, которая различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций.

  В нашем случае, повседневное трудовое поведение характеризуется следующими элементами мотивационного ядра: мотивы обеспеченности, мотивы признания. Мотивы обеспеченности связаны с оценкой совокупности материальных средств для обеспечения благополучия работника и его семьи. Эти мотивы заключаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок. Мотивы призвания работников состоят в стремлении реализовывать в труде возможности профессионального роста и творчества.

 

 

 

Вывод

 

   В современных условиях, индивидуальное сознание работников характеризуется четкой ориентацией на оплату труда, поскольку заработная плата для большинства работников не обеспечивает ни воспроизводственную, ни стимулирующую, ни статусную функции, гарантируя лишь уровень физического выживания. Это приводит как к трудовой, так и потребительской пассивности. Вместе с тем в числе значимых отсутствуют ценности, связанные с общественной полезностью трудовой деятельности. Несмотря на то, что среди ценностных ориентаций достаточно значимое место занимает работа, доставляющее удовольствие, интерес к ней, как правило, связывается в большей степени с высоким заработком, нежели с общественными и производственными результатами. Кроме того, выявлена внутренняя установка на высокий заработок при низкой интенсивности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Комплексная рекомендация  КРЦ «Квадрат»

3.1 Выводы по результатам  анализа стимулирования труда

 

   Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутри фирменная система оплаты труда стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

   Система оплаты труда должна заинтересовать сотрудников служб КРЦ «Квадрат», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.

Анализ существующей системы вознаграждения показал, что  в КРЦ «Квадрат»» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

   В существующей система оплаты труда переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение, отсутствовала.

    Другой проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

  В целом существующая система оплаты труда «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.

  Порядок разработки системы материального стимулирования КРЦ «Квадрат»

1. Выбор подразделений  для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой система оплаты труда.

  В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную система оплаты труда одновременно во всех подразделениях, следует определить график ее разработки на 2012 год, в котором зафиксировать очередность отделов для последовательного внедрения новой система оплаты труда.

2. Описание и анализ  деятельности, должностей и рабочих  мест в выбранных подразделениях.

3. Разработка структуры  бытовой части заработной платы  с учетом иерархии должностей.

4. Разработка схемы  начисления премиальной части  денежного вознаграждения для  сотрудников выбранных отделов,  анализ деятельности, выделение  критериев оценки, результативности, построение премиальной модели  денежного вознаграждения;

Годовой доход сотрудников КРЦ «Квадрат» рекомендуется формировать из трех элементов.

• Постоянная часть – гарантированная компенсация сотруднику за его труд. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.

• Переменная часть годового дохода состоит из ежемесячных премий и разового бонуса.

Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с  эффективностью деятельности казино, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем  эффективности труда его подчиненного.

Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

Также, необходимо учесть, что с одной стороны система  материального стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п.

На рассматриваемом  предприятии снижались объемы производства, поэтому возникла необходимость  в разработке новой системы мотивации.

Исследование состояния и анализ системы организации производства КРЦ «Квадрат» выявили, что на предприятии имеют место недоиспользованные за счет нерациональной организации производства труда и управления потенциальные возможности развития производства, поэтому и мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в первую очередь направлены на стабилизацию этого вида резервов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2Предложения  по  оптимизации стимулирование труда  и пути его совершенствования

 

     Среди стимулов к труду в современных условиях, большое значение имеют: угроза потери рабочего места, улучшение условий труда, хорошие взаимоотношения с руководством, повышение квалификации и возможность участия в прибылях и т.п. Совершенствование оплаты труда в системе стимулирования трудовой активности работников занимает сегодня одну из ведущих позиций.

Сотрудникам, осуществляющим свою деятельность в рамках организации  труда и управленческой деятельности, премии рекомендовано выплачивать  в виде одинаковой фиксированной  суммы всем работникам компании вне зависимости от должности. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании.

Для сотрудников функциональных подразделений, не участвующих непосредственно  в процессе и рядовым исполнителям следует выплачивать премию или комиссионные ежемесячно за выполнение работы в соответствии с установленными сроками исполнения, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Также ежемесячно необходимо выплачивать руководителям среднего звена, т.к. организованная ими работа подчиненных даёт плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Руководителям высшего звена предлагается премирование по результатам деятельности компании за год.

Разработанная система  премирования по своей сути является формой поощрения за достижения определенных результатов, выполнение установленных оценочных показателей и условий выплаты премий.

Размер премии в первую очередь зависит от выполнения таких  показателей, которые характеризуют  эффективность функционирования организации, а также требует от работников проявления профессионального мастерства.

Таким образом, главный  упор в системе премирования персонала  делается на основные оценочные показатели. Однако, при этом важно тоже, чтобы  работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные  обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т.п. Эту проблему можно решить с помощью системы премирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые допустившие их работники лишаются премии полностью или частично.

 

Таблица 3.2.1. Виды премирования

Структурное подразделение	Возможные нарушения	Размер премирования
1. Все работники	1. Несвоевременное, некачественное  выполнение или невыполнение  производственных заданий, приказов  распоряжений, предписаний руководства  общества, вышестоящих и инспектирующих организаций.	Снижение премии на 50%
	2. Нарушение правил  техники безопасности, правил технической  эксплуатации, правил пожарной безопасности, правил дорожного движения, производственных  инструкций.	Снижение премии на 3–15%, в зависимости от нарушения
	3. Нанесение материального  ущерба обществу по вине персонала	Снижение премии на 7–9%, в зависимости от нарушения
	4. Несвоевременное предоставление  и некачественное оформление  всех видов отчетности и документации	Снижение премии на 1–5%, в зависимости от нарушения
	5. Нарушение правил  внутреннего трудового распорядка	Снижение премии на 2%
2. Работникам бухгалтерии,  отдела продаж	1. Нарушение финансовой  дисциплины	Полное лишение премии
	2. Несвоевременное проведение  расчетов по договорам	Снижение премии на 3–6%, в зависимости от нарушения
3. Работникам отдела  материально-технического снабжения,  складского хозяйства	1. Невыполнение покупки  материально-технических ресурсов  согласно договорам	Снижение премии на 5–7%, в зависимости от нарушения
	2. Наличие дорожно-транспортных происшествий по вине работника	Полное лишение премии
4. Работникам производственного  отдела,	1. Несоблюдение стандартов  качества продукции	Снижение премии на 2–30%, в зависимости от нарушения
5. Работникам отдела  механики	1. Нанесение ущерба окружающей среде	Снижение премии на 7%
	2. Невыполнение графика  ремонтных, профилактических, эксплуатационных  работ, превышение норм простоя  оборудования	Снижение премии на 5–20%, в зависимости от нарушения
	3. Наличие повторных  ремонтов по вине сотрудника	Снижение премии на 10%

 

Таким образом, меры дисциплинарного  воздействия, а также санкции  в виде снижения оклада за невыполнение должностных обязанностей при четком их соблюдении могут быть весьма эффективными.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

В действующей системе  материального и социально-психологического стимулирования КРЦ «Квадрат» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива).

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий  момент в КРЦ «Квадрат» могут  стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Подводя итог, необходимо отметить, что подобная модель системы материального стимулирования выгодна как руководству, так и персоналу компании. Она направлена на достижение ее целей, при этом учитывая экономические интересы сотрудников: повышение их загрузки и интенсивности работы вознаграждается ростом зарплаты. Оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, что в конечном итоге позволяет управлять фондом оплаты труда в зависимости от объемов произведенной продукции с учетом оптимизации издержек.

Экономический эффект.

На ряду с предложением о повышении системы мотивации  труда персонала КРЦ «Квадрат», рекомендуется сократить персонал для получения экономического эффекта.

Такая рекомендация предлагается на основании того, что за счет улучшение  мотивационного процесса повышается эффективность работы персонала, что позволит им справляться с большим объемом работы.

Всего в 2011 году среднесписочная  численность составляла 335 человек, предлагается сократить штат на 24 человека из разных подразделений, обязанности которых могут распределиться между остальным персоналом данных подразделений, не снижая качество и эффективность работы.