Сущность и определение самообучающихся организаций

9. Модель V Брюса Аарона (Bruce Aaron’s V Model).

Основанием для нее  служит тот же подход, который используется в области информационных технологий при разработке программного обеспечения. 
Представьте букву латинского алфавита «V». Ее левая сторона символизирует анализ и разработку. Проходя ее сверху вниз, вы определяете свои «бизнес-потребности» (уровень 1), затем «требования к работе оборудования» (уровень 2) и «требования к эффективности работы сотрудников» (уровень 3). В самой нижней точке, где соединяются левая и правая половины, вы находите «результирующую эффективность». Правая сторона буквы символизирует измерение и оценку. Двигаясь сверху вниз, вы определяете «коэффициент возврата на инвестиции (ROI)/бизнес-результаты» (уровень 1). Двигаясь по ней сверху вниз, вы придете к «состоянию оборудования» (уровень 2) capability status’, а затем «влияние человеческого фактора» (уровень 3). 

Продумывается связь  между всеми элементами модели и парными элементами с разных сторон буквы-модели, стоящих на одном уровне. Фактически, речь идет о симбиозе анализа и разработки, измерения и оценки. Модель V разработана для оценки ROI, тем не менее, это не очевидно, что ROI и оценка могут быть спрогнозированы до внедрения решения.

 

Практическое применение методов  оценки обучения персонала

 

Оценка эффективности  обучения на производственном предприятии по модели Дональда Киркпатрика.

 

Чтобы квалификация сотрудников  производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и прочего. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На производственном предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения. Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

• первичный инструктаж;
• специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
• стажировку на рабочем месте;
• первичную проверку знаний (экзамен);
• этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
• первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной  работе оформляется только после  проведения всех необходимых обучающих  мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для  работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении. Выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

• анализ результатов собеседования при приеме на работу;
• анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
• анализ результатов годовой оценки;
• планы изменения технологий;
• анализ перспективных планов;
• анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью  различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит).

При определении потребности  в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

• целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
• данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
• самооценки работников.

Программы повышения  квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных  целей развития бизнеса, а специализированное обучение — на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала  на этапе определения потребности  в обучении являются:

1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1).

 

Рис. 1. Задачи службы персонала в  определении потребности в обучении

 

На производственном предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала: для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции — «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых  лет видно, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

• оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
• применение современных подходов и методов обучения;
• эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые:

1. обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников;
2. повышают уровень организации образовательных программ;
3. позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего — новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний анализируется опыт и репутация специалистов, оценивается качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) — возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости — корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения оценивается потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

• качество работы;
• производительность труда;
• наличие необходимых навыков и знаний;
• принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
• самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех  или иных компетенций. Сотрудники также  оценивают свою потребность в обучении (приложение 1): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет  специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для  того чтобы люди смогли аргументировать  свои пожелания, уточнить условия и  сроки обучения. По результатам собеседования  вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

 

 
 
Рис. 2. Этапы оценки эффективности  обучения

 

По завершении курса  обучения следует этап оценки эффективности обучения (Приложение 2). За основу взята методика Киркпатрика (рис. 2), которую адаптировали к потребностям производственного предприятия.

 

Заключение

 

Таким образом, можно  сказать, что самообучающаяся организация  развивается за счет постоянного совершенствования всех своих сотрудников. Ведущие менеджеры мира осознали, что только персонал может привести к успеху всей организации. При этом речь уже идет не о мотивации работников методами 80-90-х годов ХХ века, а о постоянном развитии персонала, под которым имеется в виду совершенствование личности работника, его личностных качеств. Обучение играет важную роль, но еще не гарантирует совершенствование личности и переход к самообучающейся организации. Требуется нечто большее, чем духовная наполненность, открытость человека, хотя без этого и невозможен духовный рост. Самообучающаяся организация воспитывает в сотрудниках подход к собственной жизни как к творческому труду. Речь идет о жизни, наполненной творчеством, а не о реакции на события.

Когда задача и сам процесс совершенствования личности превращаются в норму, у человека формируются два важных качества. Во-первых, умение выделять из множества проблем самую актуальную в данной ситуации - проблему, которая и является приоритетной. Именно ее решению человек уделяет основное внимание.

Во-вторых, совершенствование  личности означает непрерывное обучение искусству ясно видеть происходящее. Когда человек движется к желанной цели, жизненно важно знать, где он сейчас находится. Сопоставление видения  того, что он хочет иметь и ясного представления о действительности (того, где он находится относительно своей цели) создает творческое напряжение. Сущность совершенствования личности как раз и заключается в обучении тому, как человеку в собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение, творческий подход к любому делу.

 

Список литературы

 

1. Брейем Б. Дж.  Создание самообучающейся организации: Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Издательский дом Нева, 2003. – 128с.
2. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. - М: Издательство ИНФРА-М, 2002. – 504с.
3. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации: Издательство: ЭКСМО, 2008. – 288с. 
4. Милкович Дж. Т., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и  методы стимулирования персонала.  - М.:  Издательство Вершина, 2005. – 760с.
5. Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации: Пер. с англ. - М: Издательство Олимп-Бизнес, 2003. – 408с.
6. Сенге П. М., Арт Клейнер, Ш. Робертс Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций: Пер. с англ., - М: Издательство Олимп-Бизнес, 2004. – 624с.
7. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: Издательство Нева, 2004. – 192с.