Сущность и структура стратегического планирования

За 2009 г. прибыль до налогообложения  составила 474 тыс. руб., в распоряжение предприятия поступило прибыли в размере  206 тыс. руб., что на 1 тыс. руб. меньше чем в 2008 г. и на 2947 тыс. руб. меньше, чем в 2007 г.

Как известно эффективность  использования всей совокупности основных фондов отражается в фондоотдаче  и в обратном показателе фондоёмкости. На протяжении 2007-2009 гг. отмечено снижение  фондоотдачи,  фондоемкость же имеет тенденцию к незначительному росту, как и фондовооруженность. Основные причины снижения фондоотдачи – опережающие темпы роста стоимости ОПФ над темпами роста объема продаж. Это говорит о том, что основные фонды в фирме используются  не эффективно.

Финансовый результат (прибыль или убыток) является самым  главным показателем финансовой деятельности предприятия за отчетный год. От точности определения финансовых результатов зависит правильность исчисления налога на прибыль, который наряду с налогом на добавленную стоимость, составляет для многих организаций самую значительную часть платежей в бюджет. В процессе анализа следует изучить состав прибыли до налогообложения, ее структуру и динамику. Проанализируем состав и структуру балансовой прибыли  до налогообложения ИП Замалтдинов, используя данные табл. 3.2. Из табл. 3.2 следует, что в 2009 году по сравнению с 2008 г.  чистая прибыль сократилась на 1 тыс. руб. или на 99,5%. Это изменение сложилось под влиянием следующих факторов:

В 2009 г. основным фактором снижения чистой прибыли явилось  снижение выручки на 87,7 % по сравнению  с 2008 г. Увеличение доходов в 200 г. от прочей деятельности на 38 тыс. руб. не оказало  влияния на финансовый результат, так как расходы от прочей деятельности на 341 тыс. руб.  увеличилось по сравнению с данными 2008 г., что оказало негативное влияние на прибыль.

Таблица 3.2

Состав и структура  формирования прибыли  за 2007 – 2009 гг., тыс. руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Темп роста ,%
				2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг,	53640	55960	49087	104,3	87,7
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	52080	54431	47395	104,5	87,1
Прибыль от продаж	3560	1529	1692	42,9	110,6
Прочие доходы	1198	434	472	36,2	108,7
Прочие расходы	1556	1349	1690	86,6	125,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	3202	614	474	19,1	77,1
Чистая прибыль (убыток)	3153	207	206	1523,1	99,5

Темп роста себестоимости проданной продукции в 2009 г. по сравнению с 2008 г. составил 87,1 %, что является положительным фактором, влияющим на рост прибыли от продаж. Теперь перейдем к оценке финансового состояния предприятия. В следствии того, что предприятие является торговым и правовая форма – индивидуальное предпринимательство, то анализ финансового состояния невозможно провести.

Для того, чтобы проследить последние тенденции изменения  продаж по товарным группам, рассмотрим вес каждой товарной групп в общем объеме ассортимента фирмы за 2009 г.

 

 Таблица 3.3

Удельный вес каждой товарной групп в объеме продаж ИП Замалтдинов, %

Товарная группа	% от реализации
Мягкая мебель	45
Корпусная мебель	20
Кухонная мебель	15
Прихожие, шкафы-купе	10
Компьютерные столы	6
Остальное	4
Всего	100

 

Объем продаж 5 товарных групп составляют 96 % всего объема продаж. В группу остальное входят, такая продукция, как фурнитура, брусья которые составляют менее 4% от всей выручки.

Здесь применим закон  Паретто, по которому 20% товаров (мягкая и  корпусная мебель, кухонная мебель) приносит 80% прибыли.

На основании вышеизложенного  построим матрицу «Объем продаж / Скорость роста продаж» рис. 3.2. Матрица позволяет определить наиболее прибыльные направления деятельности  мебельного салона на 1 января 2010 г.

По оси X определяется объем продаж, занимаемый товарной группой в общем объеме продаж (в %). По оси Y определяется скорость роста  товарной группы (в %).

Матрица «Объем продаж/Скорость роста продаж» разделена на четыре квадрата, в каждом из которых сосредоточены определенные товарные группы.

 

		Объем продаж
		Низкий	Высокий
Скорость роста	Высокий	Прихожие, шкафы-купе, компьютерные столы	Мягкая мебель
	Низкий	Фурнитура, брусья	Кухонная мебель, корпусная  мебель

Рис. 3.2. Матрица «Объем продаж/Скорость роста продаж»

 

Проанализируем полученные данные:

1)      «Звезды» - мягкая мебель (высокий-высокий) – если товарная позиция успешно развивается, то она превращается в «звезду».

Данная товарная позиция  лидер на быстрорастущем рынке, у данного сегмента большая прибыльность и значительные возможности роста. В основном у потребителей делается упор на недорогую функциональную мягкую мебель, которые являются отечественным аналогом дорогостоящей импортной. Доход от продажи  продукции из первого сегмента очень быстро нарастает, затем наступает насыщение, и дальнейшее расширение их ассортимента не дает существенного увеличения дохода.

2)   «Вопросительные знаки» - прихожие, шкафы-купе, компьютерные столы (низкий-высокий) – товарная позиция, для которой характерны высокие темпы роста, но обладающие низкими долями объема продаж в организации.

Данный сегмент требует  значительных денежных средств, чтобы  захватить лидерство и не отстать  от конкурентов на быстрорастущем рынке.

3)  «Дойные коровы» – корпусная мебель, кухонная мебель (высокий-низкий) – товарные группы со снижающимися темпами роста, но сохраняющие высокую долю продаж.

Отпадает необходимость  материального стимулирования развития данных товарных групп,  предприятие  осуществляет стратегию экономии на масштабах и получает высокие доходы.

Большинство предприятий  торгует данной продукцией, потому что на них имеется регулярный спрос, и, не смотря на то, что рынок  насыщен данной продукцией, незначительная наценка позволяет получать значительную прибыль за счет объемов продаж.

Отметим также все  более растущий спрос на корпусную  мебель на ульяновском рынке.

4)    «Собаки» - фурнитура и другое (низкий-низкий) – товарные группы, характеризующиеся низкими долями продаж на медленно растущих рынках.

Данные группы не приносят особой прибыли, и часто они сохраняются  только для ассортимента. Так как  большой ассортимент позволяет  максимально удовлетворять потребности  клиентов, а также уменьшает возможности  обращения к фирмам-конкурентам  за недостающим товаром.

Мебельному салону можно  порекомендовать уделять внимание наиболее перспективным группам  для получения сверхприбыли, а  также для захвата новых рынков сбыта.

Для этого надо проанализировать внешнее и внутреннее окружение  предприятия, выявить конкурентные преимущества, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы развития.

Можно также проанализировать внешнюю  среду фирмы, которая схематично представлена на рис. 3.3.

 

Таким образом, фирма взаимодействует  с поставщиками воды, тепла и электроэнергии, с которыми работа налажена и сбоев в работе не бывает, так как фирма вовремя оплачивает услуги.

С контролирующими органами также не бывает проблем, так как  ИП Замалтдинов не нарушает нормы в процессе деятельности. Отношения с партнерами  строятся на основе договоров:

• с банками – договора по обслуживанию расчетного счета и кредитные договора;
• с физическими лицами – на бездоговорной основе и контракты;
• с поставщиками – договора поставки продукции, сырья и материалов;
• с государственными органами отношения регулируются действующим законодательством Российской Федерации.

Работа с поставщиками ведется ген. директором. Основными поставщиками являются: производители комплектующих на мебель, производители фурнитуры для мебели, производители древесины. Деятельность и взаимодействие с ними осуществляется на основе договоров на поставку.

Работа с клиентами осуществляется непосредственно торговыми представителями.  На фирме нет отдела маркетинга и  поэтому не происходит изучение спроса потребителей и не разрабатываются мероприятия по воздействию на них. Отношения с потребителями строятся также на основании  договора поставки 

Основными потребителями  фирмы являются: жители города Ульяновска и области, юридические лица.  Планируется расширить рынок  сбыта  за счет увеличения покупательской способности населения.

Для успешной деятельности фирмы необходимо знать конкурентов, их слабые и сильные  стороны. Вопрос конкурентно способности  на сегодня стоит очень остро. Сегодня на рынке ульяновской  области существует огромное количество фирм, занимающихся производством мягкой, корпусной, офисной и прочей мебели, а также дверями и комплектующими. Основными крупными конкурентами фирмы являются такие известные фирмы как Ульяновск-Мебель, Барыш Мебель, мебель Черноземья, и прочие мелкие производители. Естественно, что между ними, естественно, существует очень жесткая конкуренция. В рамках дипломного проекта будет произведена оценка конкурентоспособности фирмы ИП Замалтдинова с самыми известными на Ульяновском рынке фирмами.

Доля рынка предприятия  составляет ИП Замалтдинов  13%, так  основную долю занимают  ООО «Ульяновск-Мебель» 45%, ОАО «Мебель Черноземья» - 20%, Барыш Мебель – 9%, Концерн Дядьково 5 %, мелкие производители 1%. Эти данные представлены в диаграмме на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Распределение  долей рынка мягкой мебели в Ульяновской  области между предприятиями

 

Анализ внутренней среды  представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных и слабых сторон организации и проблем, представленных в табл. 10. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды фирмы необходимо исследовать пять функциональных зон:

• маркетинг;
• производство;
• финансы;
• управление персоналом;
• общее управление.

Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Таблица 3.4

Сильные и слабые стороны  мебельного салона ИП Замалтдинов

Сильные стороны	Слабые стороны
Достаточный ассортимент продукции	Сбои в снабжении
Наличие контроля качества	Отсутствие отдела маркетинга
Средняя рентабельность	Отсутствие автоматизированной системы управления движением продукции и контроля за ней
Наличие гибкой системы скидок	Недостатки в рекламной политике
Устойчивое административное управление. Опытное руководство.	Средний уровень цен
Хорошее состояние основных фондов.	Низкий уровень сервиса (отсутствие каталогов продукции, консультаций по ним)
Высокое качество продукции	Не полная загруженность производственных мощностей
	Отсутствие организационной культуры
	Недостаточная известность самой  фирмы
	Низкая квалификация персонала
	Низкая  мотивация персонала