Сущность мотивации в организации и роль руководителя в реализации функции мотивации

Так как ситуации в различных  организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они  позволяют выявить различные  мотивы поведения личности.

Ученые выявили определенные закономерности поведения людей:

1. Люди часто стараются  приукрасить реальное положение  дел, чтобы выглядеть лучше,  нежели есть на самом деле.

2. Люди стремятся сгладить  отрицательные оценки в свой  адрес, особенно если они противоречат  собственной самооценке.

3. Люди предпочитают общаться  с теми, чье отношение к ним  больше всего совпадает с их  мнением о себе.

4. Люди оценивают других  в зависимости от того, как  они оценивают их.

5. Люди ведут себя так,  чтобы вызвать у окружающих  тот отклик, который соответствует  их самооценке.

6. Люди оценивают свои  собственные качества по степени  значимости.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует  личность и ведет к самозащитам  разного рода. Поэтому для поддержания  чувства собственного достоинства  сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации  к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они  являются мощным мотиватором их поведения.

Для улучшения работы сотрудников  необходимо стимулировать те базовые  мотиваторы, которые являются для  сотрудника наиболее значимыми и  расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом  не удовлетворены состоянием дел  в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные  мотивы.

Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может  быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека. [1 С. 52]

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной  и рабочей среде создать необходимые  условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие  такую мотивацию работников, которая  будет максимально располагать  их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность  своей работой, если она соответствует  их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая  среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений  с руководством. Естественно, что  в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что  за регион). Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент»  используемых неденежных средств воздействия  на мотивацию работников, им следует  присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с  самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия  на мотивацию подчиненных, которые  могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в  таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

1. Готовность высшего  руководства компании в рамках  действующей в компании практики  управления выстраивать комплексную  систему воздействия на мотивацию  персонала, не ограничивающуюся  лишь системой материального  стимулирования.

2. Наличие в компании  руководителей, широко использующих  в своей работе неденежные  методы воздействия на мотивацию  подчиненных, способных выступить  в качестве примера для подражания  для остальных.

3. Одного из важнейших  показателей качества управленческого  труда, как ключевая компетенция,которой  должен обладать каждый руководитель.

4. Наличие в компании  системы обучения руководителей  работе с персоналом, ориентированной  на повышение уровня знаний  в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности. [1 С. 52]

Таким образом, можно сделать  вывод, что мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и  побуждениями. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать  такие ситуации, которые позволяли  бы людям понимать, что у них  есть возможность удовлетворить  свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию  организации, в которой они работают. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может  быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.

 

Нетрадиционные методы мотивации

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными  исследованиями – работники начали ожидать и требовать от рабочего места чего-то большего, чем достойный  доход. В современной России эти  процессы сейчас только набирают обороты (если оставить за скобками советскую  практику, не применимую к современным  условиям). Появляются первые публикации, подтверждающие, что российский работник сейчас выбирает компанию не только, а  зачастую и не столько по уровню оплаты. [8] 
 
Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать  это системно?

Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме  зарплаты?

Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение  зарплаты не дает такого эффекта, как  раньше?

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные). 

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива. 

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

Участие в управлении:

полное и своевременное  информирование;

участие в выработке решений;

участие в принятии решений.

Участие в совладении:

участие в прибыли;

участие в капитале.

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). 

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.) [8]

2.1 Анализ уровня мотивации сотрудников в организации. Оценка влияния мотивации на результаты труда.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, которая имеет свои особенности, изучение и оценка которых необходима и очень важна, это подтверждается ростом числа населения занятого в данной отрасли, сложностью производственных процессов, территориальной рассосредоточенностью структурных подразделений.

Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации  профессионально-должностного продвижения  персонала в современных производственных системах, на наш взгляд, является система  оценки (измерения, диагностики) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Данная система  необходима для принятия решений менеджментом компании о «направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации — это сложная  методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем  свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная  методическая проблема. Практики и  теоретики вынуждены признать, что  измеряют «неизмеримое». [5].

Однако многие авторы утверждают, что мотивация измерима. Так, Крутицкая Е.А. в работе «Комплексная оценка персонала - это как?» утверждает, что измерение мотивации основывается на следующих заключениях:

- организация умеет делать только то, что умеет делать ее персонал;

- результат деятельности организации - это совокупный результат деятельности всего персонала.

Систему оценки персонала  автор методики предлагает осуществлять с помощью ключевых показателей KPI's. Структура данной системы оценки персонала, состоит из:

оценки результатов деятельности сотрудников. Одной из эффективных методик построения подобной системы является использование ключевых показателей эффективности (KPI's).

В рамках данной системы  каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину  того, насколько сотрудник выполняет  те задачи, которые предписаны занимаемой им должности. Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

оценки компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей, включающей в себя такие структурные элементы:

а) Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

оценки его результативности;

оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности);

Значение консолидированной  оценки (%) рассчитывается с учётом весового распределения между указанными выше оценками.  Например, в целях расчёта комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:

60% - доля оценки результатов  деятельности;

40% - доля оценки по компетенциям.

Применение данной комплексной  оценки персонала на практике возможно при выполнении следующих компонентов: 

Комплексная оценка сотрудника;

Комплексная оценка подразделения;

Комплексная оценка персонала, всего.

Комплексная оценка сотрудника (КОС). Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельности:

КОС = ОК * ВесОК + ОР * ВесОР,                                                      (1)

где ОК - оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым  должностным функционалом);

ОР - оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности - KPI's);

ВесОК - вес оценки по компетенциями

ВесОР - вес оценки результатов  деятельности.

Веса задаются на определённый период (желательно, не менее года) руководством компании. Распределение весов по оценкам зависит от стоящих приоритетов:

если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались - увеличивается  вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);

если нужно сосредоточиться  на результате (агрессивный рост компании, или отстаиваем завоёванные рубежи) - растёт вес оценки результативности.

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и  расчёта годовой оценки результативности.

Результирующая комплексная  оценка сотрудника является: 

основным фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);

поводом для принятия решения  о переводе сотрудника на другую должность;

поводом для расставания  с сотрудником.

Комплексная оценка подразделения (КОД). Формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения. Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения.

КОД = ОК подразделения * ВесОК + ОР подразделения * ВесОР,            (2)

где ОК подразделения = Сумма  по всем должностям (ОК средняя по должности * Вес должности);

ОР подразделения может  рассчитываться двумя способами:

Способ1:  
ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по должности * Вес должности);                        (3)

Способ2: 
ОР подразделения = ОР руководителя подразделения              (4)

Комплексная оценка подразделения  используется: 

для формирования комплексной  оценки персонала;