Сущность мотивации в организации и роль руководителя в реализации функции мотивации

как повод изменения оклада руководителя подразделения.

Комплексная оценка персонала (КОП). Для формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учётом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании. Формируется оценка двумя способами:

Способ1. 
КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * Вес подразделения)         (5)

Способ2. 
КОП = ОК персонала * Весок + ОР персонала * Вес ор,                              (6)

где ОК персонала = Сумма  по всем подразделениям (ОК подразделения * Вес подразделения);

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * Вес подразделения)                 (7)

Полученный по данной методике результат является информативным, средним показателем, может входить  составляющим показателем в стратегическую карту организации и рассматриваться  высшим менеджментом, как некий ориентир. Если топ-менеджеры удовлетворены  результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем  более, что при предлагаемом подходе  они должны быть в этом заинтересованы.

Методики оценки мотивации  персонала, затронутые в работах  таких учёных как В. Антипина, М.А. Лавицкая, А.А. Лобанов ([1],[3],[4]) представим на рисунке 1.

 

 

 

№ п/п	Признак	Суть отличия
1	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется  периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд
3	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более  мотивированы на профессионально-должностное  продвижение, чем работники с  большим стажем работы в организации
4	Престиж организации	Работники крупных градообразующих  предприятий мотивированы в большей  степени, чем работники малого и  среднего бизнеса, причиной этого является  – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.
5	Профессия	Оценка мотивации сотрудников  одной профессии отличается от системы  мотивации сотрудников другой профессии. Так, например, система мотивации  медицинского персонала имеет другие оценочные подходы, нежели сотрудники аппарата управления лечебного учреждения.

Рис.1 Методики оценки системы  мотивации труда

Мы считаем не совсем корректным в диагностике (оценке) мотивации  персонала организации оценивать  всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу  полученных результатов, и к внедрению  или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации  зависят, на наш взгляд, от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. Представим отличительные черты в оценке мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в зависимости от признаков в таблице 1.

Таблица 1

Отличительные черты в  оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала

Рассмотрим более подробно отличительные признаки в системе  оценки мотивации профессионально  должностного продвижения персонала.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника.  Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших  жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для  мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже  на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени  это затрагивает тех женщин, которые  вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению  с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать  свои профессиональные знания.

Возраст сотрудника. Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

регулярное обсуждение с  сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений  движения и т.д.);

постановку чётких целей  и выделение этапов развития;

предоставление возможности  широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию  их собственной работы и работы организации  в целом;

участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;

разъяснение молодому специалисту  значимости его работы не только в  масштабах организации, но и в  более глобальных масштабах.

Предлагаем оценку мотивации  персонала измерять качественными  и количественными показателями, по следующим направлениям (этапам):

1) диагностика мотивации  персонала (качественные показатели). Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет.

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворённости персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

2) диагностика мотивации  персонала измеряемыми количественными  результатами, связанными с результативностью  (эффективностью) деятельности труда  конкретного сотрудника и организации  в целом. Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как  для сотрудников бухгалтерии  этот показатель неприемлем, поскольку  бухгалтерия на предприятии выполняет  не производственную, а обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации количественными  показателями предполагает оценивать  эффективности стимулирования трудовых ресурсов, где логично использовать показатель экономии ресурсов:

ЭК_рес = ЭК_ресИН - ОТ_рабИН, (8)                     где

ЭК_рес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК_ресИН - экономия ресурсов предприятия за счёт внедрения инноваций;

ОТ_рабИН - стимулирующие выплаты работникам за внедрённые инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную  и долгосрочную перспективу.

Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.  

Оценка уровня мотивации  профессионально-должностного продвижения  – весьма непростая задача, так  как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов  личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем  не менее, оценка уровня мотивации –  вполне распространенное и необходимое  мероприятие, которое любая уважающая  себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение  определенного периода времени.

 

2.2 Анализ по  выбору мотивации.

Проведенный анализ по выбору мотивации показал, что большинство  опрошенных человек выбрало материальную мотивацию труда в организации. Опрошено было 50 человек, из которых 3 человека проголосовало за нематериальную мотивацию труда, 47 человек за материальную мотивацию труда.

 

3.1 Рекомендации по выбору оптимальной структуры системы мотивации в организации.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет  включать в себя действующую систему  мотивации. Мотивированный персонал —  это залог успешной работы и поступательного  движения организации в направлении  реализации её стратегии и упрочения  её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих  каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной  из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени  будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит  лишь в том, как найти правильное соотношение материального и  нематериального мотивирования  персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить  лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда  работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также  недостатки, которые не позволяют  полностью реализовать потенциал  работников предприятия и как  бы «затормаживают» фирму в развитии.

Поэтому исследование различных  методов мотивации персонала  позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования  и заняться её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [1]

В деятельности человека мотивация  оказывает воздействие на такие  характеристики деятельности, как:

усилия

старания