Сущность мотивации как функции управления

Моральное поощрение работников включает:

Занесение работника  на доску почета;

Запись благодарности  за успехи и достижения в трудовой книжке;

награждение памятными  значками, знаками внимания, ценными  подарками.

Создание благоприятной  социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива осуществляется следующим образом:

Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности хлебокомбината, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Поощрение частных  и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых собраний и собраний малых групп (1 раз в месяц по результатам труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий);

Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один раз в год - коллективные туристические поездки. На хлебокомбинате создана собственная футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

Примером удовлетворенности  условиями работы может служить  минимальный уровень травматизма  и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень  низкая текучесть кадров, наличие  спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией: комната отдыха для рабочего персонала, где установлена "кухня" для продажи горячих напитков и закусок; неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

Продвижение работников по службе.

Переход к честву, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах  нановым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Роль хлебокомбината сводится к определению требований к коли подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения г. Асбеста. Само обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования.

Администрация хлебокомбината решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. определение  потребности в обучении кадров  по отдельным его видам;

2. правильный  выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

3. изыскание  средств для финансирования обучения  в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для последовательного  повышения квалификации рабочих, получения  ими технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, хлебокомбинат заключил договора с Центром занятости населении г. Асбеста на организацию:

производственно-технических  курсов;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих  вторым и смежным профессиям;

При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

Производственное  обучение на месте осуществляется в  три этапа:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;

2. Период выполнение  учебно-производственных заданий,  когда с помощью освоенных  типичных приемов и операций  выполняются ряд постепенно усложняющихся  заданий и их комбинаций;

3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

Производственно-технические  курсы организуются в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих основного и вспомогательного производства до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах города.

В течение 2001-2005 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы повышения  квалификации 10 человек, после которых  троим был присвоен IV разряд, а  семерым V разряд.

Повышение уровня квалификации по второй профессии осуществляется для рабочих основной профессии на производственно-экономических курсах, организуемых Центром занятости населения г. Асбеста. В течение 2001-2005 годов администрацией хлебокомбината были направлены на курсы обучение вторым профессиям 8 человек.

Данные мероприятия  по повышению и совершенствованию  стимуляции и мотивации труда  позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия  и повысить его конкурентоспособность  на рынке.

Ежегодно выделяются средства на охрану труда и создание более благоприятных условий труда.

Изучение практической деятельности предприятия позволяет  выделить общие характеристики эффективной  системы управления мотивацией:

заранее согласованные  принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

соответствие  заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых  окладов для руководителей высшего  уровня;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;

жесткая схема  начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

каждая премия вручается непосредственно начальником  и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

не должно быть выплат, не зависящих от результатов  работы, лучше не премировать вообще никого;

«плохие» работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии  в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в условиях общего кризиса в России.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  мотивации персонала.

И все же нельзя сказать, что все перечисленные  приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих и ИТР. Система  стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 90% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.

Абсолютное  большинство работников ставит главным  материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на комбинате, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Создание необходимых  условий высокой производительности труда.

Большое внимание следует уделять оптимальной  организации рабочего места:

отсутствие  отвлекающих шумов;

достаточная освещенность, темп и режим труда;

Принимая это  во внимание, на комбинате не возможно разработать персональное рабочее  место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности. Что станет для него резервом, повышения производительности труда

Возможность ухода  от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Под монотонностью  понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое  состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с  монотонностью на комбинате используются:

повышение автоматизма рабочих действий;

введение дополнительных перерывов;

совмещение  операций;

объединение чрезмерно  простых и монотонных операций в  более сложные и разнообразные  по содержанию.

Несмотря на то, что на предприятии существует четкая система стимулирования, при мотивации руководством не были учтены мотивационные типы персонала, что ослабляет всю систему и делает ее менее эффективной.

Руководству комбината  необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся и ИТР, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

• создание хорошего социального пакета;
• усовершенствования системы заработной платы и премирования;
• необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;
• привлечение квалифицированных кадров;
• улучшение культуры жизни;
• повышение репутации предприятия.

Каждому предприятию  рано или поздно придётся столкнуться  с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная  и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

 

Заключение

Общий кризис в  России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили  свой потенциал и продолжают развиваться  в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность  мотивации персонала как управленческой функции.

Основной задачей  руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности  заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим  фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация - это  способ побуждения человека к целенаправленному  действию для достижения цели. Это  определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

Теории мотивации  в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая  многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации.