Сущность организационной структуры управления и факторы, влияющие на еёизменениенапримере ОАО «МАЗ»

Работа в матричной  организации обеспечивается путём  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу – решает линейный руководитель.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3–Схема матричной структуры управления

Примечание – Источник [4]

 

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъёму творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства.

В рамках матричной структуры  может выделяться проектная организационная структура управления, временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников одной или нескольких организаций для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Для выполнения проекта создаётся координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Когда проект завершён, команда распускается: её члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в структурных подразделениях организации или уходят из неё.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом  организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления также состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства [6].

Основной недостаток матричной  структуры — ее сложность. Тем  не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Создание матричной организационной  структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

В настоящее время в областях высоких технологий ив быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических за их применимость   к   нестандартным и   сложным   работам,   к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

     Эдхократия - это  в то же время и управленческий  стиль, и организационныйдизайн.  Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом.  Контроль  в  управлении поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками [7].

Формальности не типичны  для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической  среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации  присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми   элементами   эдхократического управления   являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая  творчества  и   эффективной совместной работы;
• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции;
• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные   и   горизонтальные   связи. Иерархическое построение постоянно меняется.

Части структуры сохраняются  в небольших размерах:

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носитгрупповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как  консультационно-нововведенческая,  компьютерно-электронная,исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

 

 

2. Анализ организационной структуры ОАО «МАЗ»

 

 

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

 

Минский автомобильный завод (МАЗ), давно заявивший о себе как  об одном из ведущих в Европе производителей большегрузной автомобильной техники - гордость и слава Беларуси, олицетворение  ее индустриального развития, показатель высокого научно-технического потенциала.

МАЗ  является открытым акционерным  обществом и находится в ведении  Министерства промышленности Республики Беларусь. «Минский автомобильный завод» входит в производственное объединение  «БелавтоМАЗ» и является головным предприятием объединения.

История завода начинается с 9 августа 1944 года, когда Государственный  комитет обороны принял постановление  о строительстве автосборочного завода в г. Минске. В октябре 1947 года на заводе были собраны первые пять МАЗов. С 1948 года было организовано серийное производство автомобилей. Завод стал одним из ведущих производителей большегрузных дизельных автомобилей  с ежегодным выпуском 25 тыс. машин.

В ноябре 1958 года на МАЗе собраны  первые образцы автомобилей МАЗ-500 и МАЗ-503, которые пришли на смену  автомобилям семейства МАЗ-200.

Сентябрь 1970 года был началом  производства модернизированных автомобилей  МАЗ-500А, а в марте 1976 года с главного конвейера сошел первый самосвал МАЗ-5549 из нового семейства автомобилей  МАЗ-5335.

В 1981 году на главном конвейере  собран первый седельный тягач МАЗ-5432 нового семейства автомобилей и  автопоездов МАЗ-6422.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску автомобильной  техники. Гамма выпускаемых автомобилей  включает седельные и бортовые магистральные  автопоезда колесных формул 4х2, 4х4, 6х4, самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию в количестве 25 моделей. Кроме того, заводом выпускаются прицепы  и полуприцепы к грузовым автомобилям  порядка 10 моделей и прицепы к  легковым автомобилям 2-х моделей [8].

Наряду с автомобильной  техникой, завод выпускает запасные части к ней, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и  сторонним организациям.

В последние годы   на заводе освоено производство городских  и туристических автобусов на основе конструкции немецкой фирмы  “Неоплан”. По своим техническим, эксплуатационным характеристикам и технологии изготовления автобусы МАЗ являются лидерами в  автобусостроении стран СНГ.

Минский автомобильный завод  имеет у себя все виды действующих  производств, свойственные современным  крупным машиностроительным заводам. Среди них литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, инструментальное и собственное станкостроительное производства.

Несмотря на непростую  экономическую ситуацию, вызванную  общими для всей республики проблемами, завод продолжает уделять серьезное  внимание социальному развитию коллектива. Продолжается строительство

 жилья, снята с повестки  дня проблема бытовых помещений  на заводе. Решены вопросы общественного питания, изыскиваются средства для улучшения медицинского обслуживания, отдыха и оздоровления работников завода.

В общей сумме денежных поступлений предприятия наибольший удельный вес составляет выручка  от реализации продукции. Это основной и регулярный источник денежных поступлений  предприятия. Процесс кругооборота средств организации заканчивается  реализацией продукции и поступлением выручки, за счет которой возмещаются  затраты на производство и создаются  необходимые условия для возобновления  следующего кругооборота.

 

Таблица 2.1–Структура балансовой прибыли  ОАО «МАЗ» за 2009-2011гг., тыс. руб.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.
Балансовая прибыль	9325385	21 949972	28504078
Прибыль от текущей деятельности	8768485	20228431	27615025
Разница между доходами и  расходами по инвестиционной деятельности	140158	279158	462183
Разница между доходами и  расходами  по финансовой деятельности	185779	383619	1531
Доходы от участия в  других организациях	8613	31004	41518
Прибыль, полученная по процентам	222350	1027760	383821

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Основными производителями  средних и тяжелых грузовиков в странах СНГ являются: КамАЗ, УралАЗ, ЗИЛ, ГАЗ, КрАЗ, МАЗ; в Западной Европе: Мерседес, МАН, Ивеко, Рено, Скания, Вольво.

Продукция западных производителей, несомненно, превосходит по техническим  и сервисным показателям аналогичные  образцы отечественных автомобилестроителей. При этом возрастает конкуренция  со стороны западных автомобильных  фирм «Мерседес», «Вольво», «Ивеко», «Скания», «Рено» и др., которые имеют возможность  поставлять свою продукцию в страны СНГ с использованием гибкой системы  скидок, явного ценового демпинга. Многие виды продукции Минского автозавода практически не имеют конкурентов  среди производителей автомобильной  техники стран СНГ. Так, выпускаемые  заводом шоссейные тягачи не имеют  себе равных среди производимых в  странах СНГ грузовиков. Автомобили этой же категории, выпускаемые КамАЗом, по основным техническим параметрам уступают белорусским машинам. КамАЗ имеет меньшую мощность двигателя для шоссейных автомобилей (210 – 240 лошадиных сил), в то время как у МАЗа этот показатель 210 – 420 лошадиных сил. Не имеет аналогов в странах СНГ автомобильный полуприцеп-сортиментовоз МАЗ-99864.

Автобусы МАЗ в сопоставлении  с существующими аналогами, выпускаемыми в странах СНГ, имеют меньший  расход топлива, более низкие эксплуатационные затраты, большую долговечность  и соответствуют действующим  международным нормам по токсичности  и безопасности движения.

В последние годы изменилась структура рынка автомобильной  техники в СНГ. Снижение ограничений  на импорт привело к первоначальному  подъему продаж импортируемых подержанных  грузовиков. Западными фирмами-производителями, а также их дилерами широко используется передача техники в пользование  на основании лизинговых контрактов, которые являются одним из основных источников поступления иностранного подвижного состава.

Сегодня предприятие выпускает  более 260 модификаций автомобилей, около 100 моделей и модификаций прицепов и полуприцепов, из них 23 – в филиале  «Могилевтрансмаш», 33 модификации автобусов и троллейбусов.

За 2010 г. Минским автомобильным  заводом изготовлено 1025 автобусов  и троллейбусов, реализовано 1008 единиц. К сравнению в 2009 г. произведено 615 единиц техники, реализовано 613. Темп роста  по производству составил 166,7% в натуральном  выражении. Темп роста по отгрузке – 170,1% в натуральном выражении.В 2011 г. Минский автозавод произвёл 1700 автобусов. Темп роста составил 165,9%, что практически соответствует  темпам роста 2010 года.