Сущность организационной структуры управления и факторы, влияющие на еёизменениенапримере ОАО «МАЗ»

Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются  решению через оптимизацию организационной структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть следующим:

• сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;
• перегруппировка персонала, избавление от балласта;
• улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
• повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;
• высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;
• более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств [11].

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации.Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В отдельных случаях оптимизация  организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг).

Функциональная область  сбыта наиболее важна для предприятия. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) является основным источником доходов предприятия. Поэтому обеспечение поступлений выручки от реализации является одной из основных задач предприятия.

Увеличение объемов реализации продукции является одним из основных источников увеличения суммы прибыли  и рентабельности реализованной  продукции[12].

Однако на ОАО «МАЗ»  планирование выпуска продукции  не всегда согласуется с возможностью продаж (в 2008 году запасы готовой продукции  на складах составили 1493 млн. р. или 7,4% от объема производства продукции).

Исходя из особенностей и  специфики производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, всю совокупность факторов, прямо или косвенно влияющих на конечный результат, предлагается разделить  на две группы:

- группа факторов внутренней среды;

- группа факторов внешней среды.

К первой группе относятся  факторы, зависящие исключительно  от самого субъекта хозяйствования: начиная  от вопросов организации процесса снабжения  производственных запасов и заканчивая разработкой стратегии реализации произведенной продукции, ее позиционирования.

К группе факторов внешней  среды относятся факторы, действующие  и оказывающие влияние на производственно-хозяйственную  деятельность предприятия на макроуровне. Это, в первую очередь, политика государства  в области ценообразования, налогового, валютного регулирования, а также  факторы, связанные с взаимодействием  с прочими экономическими контрагентами  в лице поставщиков и потребителей. Влияние данной группы факторов не зависит от деятельности самого предприятия  и в определенной степени является для него неизменным.

Предложенная классификация, систематизируя факторы влияния  на обобщающий конечный показатель деятельности предприятия, определяет направления разработки и реализации резервов роста прибыли. Таким образом, в соответствии с логикой ведения производственно-хозяйственной деятельности наиболее целесообразным с позиции возможности осуществления для предприятия является увеличение прибыли за счет оптимизации воздействия факторов внутренней среды, а именно:

• рост объемов производства и реализации продукции;
• изменение ассортимента в производственной программе предприятия;
• снижение себестоимости продукции [13].

Для расширения рынков сбыта  и повышения конкурентоспособности  продукции ОАО «МАЗ» необходимо применение новых технологий, совершенствование  и модернизация выпускаемого инструмента  и технологической оснастки.

Данную стратегию предусматривается  реализовать за счёт:

• внутренних инвестиций, приобрести новое высокопроизводительное оборудования, внедрить новые технологии, расширить выпуск новой продукции;
• стабилизации состава основных и вспомогательных рабочих за счет совершенствования форм и методов оплаты труда, применения контрактной системы и улучшения условий труда;
• более эффективного использования имеющихся и вводимых мощностей.

Для привлечения новых  партнеров и увеличения объемов  заказов от уже имеющихся заказчиков в 2013 году предлагается:

1. Продолжать дальнейшую разработку и применение схемы консигнации. Ее внедрение связано не только с наличием финансовых трудностей у потенциальных покупателей. Ранее в российских регионах возникали трудности с отгрузкой дорогостоящей техники, которая в идеале должна находиться в местах продаж, то есть практически предлагаться с площадки. Однако налоговое законодательство России требует уплаты НДС в размере 18%, поэтому торговому представителю держать площадку экономически неэффективно. Как выход из этой ситуации была разработана схема консигнации – когда техника находится в регионе и отгружается напрямую представителю или покупателю консигнационного склада, то есть комиссионеру. Иными словами, товар будет находиться на складе комиссионера, однако права на него будут сохранены за консигнантом (то есть в данном случае за МАЗом) до тех пор, пока покупатель полностью не оплатит заказанную технику. Первый консигнационный склад уже открыт в Челябинске. Необходимо и далее планировать создание таких складов в России;
2. В условиях непростой финансовой ситуации и жесткой конкуренции большое внимание следует уделить организации технического сервиса как на внешних, так и на внутреннем рынке. Сейчас в странах ближнего и дальнего зарубежья (без России и Украины) действуют более 45 станций технического обслуживания (СТО), с которыми заключены договоры на обслуживание и ремонт техники МАЗ: они есть в Германии, Польше, Болгарии, Румынии, Сирии и др. Практически у каждого представителя МАЗа в Европе есть собственная сервисная сеть. Так, у чешского представителя на договорной основе действует сервисная сеть из 17 СТО непосредственно в Чехии и четыре – в Словакии. Сервисная поддержка самого сложного узла автомобиля – силового агрегата (двигатели ЯМЗ, Deutz, Mercedes, MAN) – обеспечивается через расширенную сервисную сеть заводов-изготовителей. Например, сервисная сеть компании Daimler AG (двигатель Mercedes) только на территории Германии осуществляет техническое сопровождение своих агрегатов более чем на 1000 сервисных пунктах;
3. Необходимо сконцентрировать свои усилия на сегменте коммерческого транспорта для междугородних перевозок, куда входят седельные тягачи и большегрузные автомобили. Тем более что для магистральных перевозок есть полнокомплектное техническое решение, широкая гамма прицепов и полуприцепов собственного производства. В структуре продаж седельные тягачи занимают около 40%;
4. Разработать и применять гибкую систему ценообразования (систему скидок). Для этого на заводе необходимо создание экономической группы ценообразования для оперативной работы по расценке внешних заказов (без увеличения численности работников);
5. На модели, которые менее востребованы, представить специальные предложения для покупателей. При падении спроса на продукцию и наличии значительных складских остатков автопроизводители обычно применяют различные методы стимулирования продаж, в том числе скидки на определенные модели. Помимо этого они предлагают особые условия при изготовлении крупных заказов;
6. Делать акцент на индивидуальный подход к каждому клиенту, ведь в условиях глобального кризиса любое желание заказчика автоматически становится обязательным требованием для производителя;
7. Детально анализировать специфические потребности в грузовой технике в каждом регионе, особенно в ресурсодобывающих регионах России. Как уже достигнутый результат, завод выиграл довольно крупный контракт на поставку автотехники для «Сургутнефтегаза», для нужд Тюменской области, а также техники для перевозки зерна в Украине;
8. Заняться поиском небольших клиентов. Видя ужесточение конкуренции на рынке, к каждому тендеру завод должен подходить с особым вниманием. Перед тем, как предложить клиенту ту или иную модель сотрудничества, необходимо изучить конъюнктуру рынка, проанализировать существующие предложения, подготовить техническую документацию;
9. Усилить работу с новыми рынками и потребителями дальнего зарубежья. В частности, уже предусмотрены серьезные объемы продаж в Венесуэлу и страны ближневосточного региона;
10. Участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности предприятия (автомобилей, автобусов и микроавтобусов) на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой.
11. Осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши.
12. Организовать систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов;
13. Оперативно обновлять информацию на сайте предприятия в международной компьютерной сети «Internet» и предусмотреть реализацию продукции предприятия через Интернет-магазин.

Для эффективной работы предприятию  необходимо выпускать объем товарной продукции, соответствующий уровню накладных расходов, и одновременно вести жесткую работу по снижению издержек производства.

Для изучения потребности  в продукции, производимой заводом  и требований, предъявляемых к  изготавливаемой продукции, будет  полезным организовать командировки работников технических служб завода и отдела маркетинга на предприятия России и  ближнего зарубежья.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных  структур управления и изучены их особенности существования и  функционирования.

В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты  теоретические аспекты организации  управления, такие как понятие  организационных структур управления, дан анализ их типологии; показаныпринципы проектирования организационных структур управления.

Сделаны важные выводы по содержанию работы.Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Если не будут четко  определены и скоординированы отношения  между людьми и организационными подразделениями, эффективность работы предприятия будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура  — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура  управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

• Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
• Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в  области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует  бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в  которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

 

СПИСОК ИСПОЗЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Понятие и сущность организационной структуры управления на предприятии[Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ekportal.ru/page-id-940.html- Дата доступа: 07.12.2012.
2. Организационные структуры упра<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" f