Теоретические основы определения стратегии управления персоналом в организации

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми  ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень  оплаты труда низок. Переход к  акционерной и частной собственности  обусловил улучшение качественного  состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах  труда.

 

1.3 Методы и принципы построения стратегии управления персоналом

 

Все цели и задачи системы  управления персоналом в организации  достигаются путем реализации определенных принципов и методов построения стратегии управления  персоналом.

Принципы представляют собой  наиболее устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы  деятельности (управление трудом в  масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).

Выделяют следующие основные принципы построения стратегии управления персоналом[3, 8 и др.]:

- разделение труда;

- власть и ответственность;

- дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип равенства руководства;

- подчинение личного интереса  общей цели;

- принцип вознаграждения;

- принцип централизации;

- порядок;

- равенство и справедливость;

- стабильность персонала;

- принцип инициативы;

- корпоративный дух.

Рассмотрим более подробно принципы и методику построения  стратегии управления персоналом в организации.

Конкретная ответственность  за общее руководство трудовыми  ресурсами в организации возлагается  на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли  активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей  конкретной области, но и осведомленность  о нуждах руководителей низшего  звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики  управления трудовыми ресурсами, его  механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и  методы проектирования системы управления персоналом в организации.

Проектирование системы  управления персоналом в организации  предполагает следующую последовательность использования методов проектирования[3, с. 55]:

1. Методы планирования  ресурсов организации: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала:  создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала:  оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора.

4. Методы определения  заработной платы и льгот сотрудников  организации: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой  деятельности персонала: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти методы более подробно[5, 9 и др.].

Методы планирования потребности в трудовых ресурсах

При определении целей  своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется  того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Процесс  планирования включает в себя четыре этапа:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

- Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый  объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком использования  данных методов к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой метод предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки[8, с. 148].

 Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику  за выполненную работу. Организация  не может набрать и удержать рабочую  силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам  и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей  людей к работе в данном месте.

Разработка структуры  заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в  организации определяется с помощью  методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке  труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого  персонала более сложна, поскольку  помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы  организация предоставляет своим  работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как  оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [10, 15 и др.].

Профессиональная  ориентация и социальная адаптация  в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является использование методов  профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если руководство  заинтересовано в успехе работника  на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это  личность.

Организации используют целый  ряд методов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Методы подготовки кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся  и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных  новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также  проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Методика подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую  работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Методика оценки результатов деятельности

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование  методов при определении степени  эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности, которую можно представить  себе как продолжение функции  контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[13, с. 144].