Теория мотивации

С другой стороны, личность работника оказывает влияние  в тех случаях, когда видны  причины успеха и неудач. Недооценивающий  себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда. 

Следовательно, “я”, или представление о самом  себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

5) Потребности  в достижении, присоединении и  власти как фактор поведения  на работе. 

С точки зрения управления по результатам основными  являются три типа мотивации: 

- Потребность  в достижении цели 

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. 

- Потребность  в присоединении 

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит  человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы. 

- Потребность  во власти 

Работник, имеющий  потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому  ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. 

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия  должны искать для выполнения каждого  задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. 

Литвинов выделил  два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции. 

Макклеланд занимался  изучением мотивации бизнесменов  и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

им нравятся ситуации, в которых возможно взять  на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

однако они  не хотят идти на слишком большой  риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

имеющие потребность  в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием. Может быть, поэтому имеющие потребность в достижении цели великолепно чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает ситуации, где ценится успех. Макклеланд отмечает, что для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами посебе редко значат очень многое. Однако они важны как показатель успеха. 

C точки зрения  сохранения мотивации важно знать  результаты исследования Эдгара  Шейна,которые показывают наличие  в мотивации к работе 5 - 7 -летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ  НА УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ  И МОТИВАЦИЮ. 

Цели собственного развития - убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ориентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. Назначение сказанного - особенно подчеркнуть значение мотивации эффективного руководителя. Желание руководить нужно сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. 

Массачусетском  технологическом институте осуществлен  довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось. 

Исследованием было охвачено свыше 3 тысяч человек, работавших на разных уровнях и в  разных должностях. На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию, а именно: 

1. Многообразие  предъявляемых работой требований  к мастерству (самовыражение). На  практике речь идет о том,  насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своего мастерства. 

2. Ясность содержания  задачи и передаваемое ею чувство  отождествления с работой (работа  как она есть). Если первое место  можно считать структурным фактором, то отождествление представляется активизирующим фактором. 

3. Представление  о значении задачи для организации  (ценность, статус). Собственное ощущение  важности работы и предположение  о том, как другие представляют  себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. 

4. Обратная связь.  Положительное или отрицательное  подкрепление, полученное от начальника, коллег по работе или подчиненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о работе других само по себе увеличивает мотивацию, в то время как “ ничего - не - говорение ” снижает чувство удовлетворенности. 

5. Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и  ответственности является пятым  фактором, влияющим на удовлетворенность  работой. То же самое можно  выразить и другими словами:  самодисциплина - это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену. 

Данные факторы  мотивируют по-разному на разных стадиях  пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком  одной и той же, не меняющейся по содержанию работы. 

Во время первого  года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место  работы) представление о значении задачи и наличие обратной связи  являются мотиваторами. Самостоятельность  не интересует. В интервале между  вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится “ в расцвете сил” после двух-трех лет работы на одном месте. 

пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время.  

Важнейшими факторами  для поддержания мотивации являются следующие: 

Систематическая проверка срока работы персонала  на одной должности и управляемое  горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры. 

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают  влияние до 5-летнего срока). 

Активное структурное  планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация). 

Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого  подхода. 

Реализация новых  форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

4. ПРОБЛЕМАТИКА  СЕРЕДИНЫ СЛУЖЕБНОЙ КАРЬЕРЫ. 

Во многих людей  в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап “брожения“, когда мотивация резко падает. Появляется значительное число проблем, корни которых кроются довольно глубоко. 

середине служебной  карьеры человек осознает, что  смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных  возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома. Для их разъяснения каждый должен решить следующие вопросы: 

Узкая/широкая  специализация по службе. 

Нахождение своего места в организации и познание собственных сильных сторон. 

Выяснение границы  между мечтой и действительностью. 

Одобрение обязанностей, связанных с руководством другими. 

Достижение действительного  равновесия в обязательствах по отношению  к работе, семье, хобби, собственному развитию. 

Сохранение положительного стремления к развитию.  

Если человек  может с открытыми глазами  решить эти 6 вопросов и осмелится  действовать на основе своего решения, он может сохранить действительное равновесие и мотивацию. 

В основе результатов  исследований можно сделать вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию.  

В основе приведенных  результатов исследований можно  убедиться в том, насколько важной для руководителя является забота о  собственном постоянном развитии в  середине служебной карьеры. Необходимые  мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации.

5. РАЗВИТИЕ С  ПОМОЩЬЮ КРИЗИСОВ. 

Организация развивается  и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки. В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется с трудностями. Мы не осмеливаемся вовремя фиксировать те сигналы тревоги, которые присутствуют в нашем непосредственном окружении. Мы даем возможность событиям зайти слишком далеко, прежде чем начинаем действовать. Мы ждем, что нас спасет чудо. Обычно так не случается, поскольку эффективное и результативное управление не строится на чудесах.