Техника принятия управленческого решения в кризисных ситуациях

• по степени охвата и регулирования общественного отношения (общие, особые и единичные решения);
• с точки зрения юридического аспекта (директивные и рекомендательные решения);
• по направленности (постановочные, регулятивные, контрольные, организационные решения).

3. По форме выделяют следующие решения:

• письменные решения;
• устные решения;
• кодированные решения (которые наносятся на специальные носители);
• в зависимости от порядка разработки и принятия (индивидуальные, групповые, смешанные и коллективные решения).

4. По времени действия выделяют решения:

• продолжительного действия;
• среднесрочного решения;
• кратковременные решения;
• разовые решения.

Указанные классификационные  признаки являются основными, хотя разные экономисты выделяют еще несколько  классификаций:

• по степени формализации;
• по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
• по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
• по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
• по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
• по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
• по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
• по сложности (простые и сложные) и т.д.

Также организационные решения  бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению  результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью  шагов, решений или действий. Незапрограммированные  решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.(1;57).

Процесс принятия управленческого  решения - это преобразование исходной информации (информации условий, состояния) в выходную информацию (информацию управления - приказ) под влиянием различных  факторов, зачастую определяющих тип  и содержание решения(1;58).

Результаты управленческих решений могут порой перевернуть  судьбы миллионов людей, поэтому  принятие решений (т. е. выбор из множества  альтернативных вариантов) - процесс длительный, трудоемкий и ответственный, требующий огромной подготовительной работы, на которую уходит масса сил и времени.

Принятие решений в  менеджменте представляет собой "важный связующий процесс, который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции  управления: планировании, организации деятельности, мотивации, контроле"(1; c.65). Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор.

Процесс принятия управленческого  решения представляет собою также  совокупность последовательных работ  от выяснения сущности проблемы, которая  требует принятия управленческого  решения, к подробному ознакомлению ответственных лиц и исполнителей решение с содержанием этого  решения, его целями и предусмотренными этим решением результатами.

Количество и содержание частей, на которые разделяют весь процесс принятия решения исследователи, устанавливаются соответственно определенным требованиям, касающимся любой части  процесса. К таким требованиям  целесообразно отнести конкретность результатов осуществления действий, предусмотренных каждым комплексом операций; относительная обособленность этих действий в комплексе всех действий из принятия решения и самостоятельная  значимость результатов, полученных в  процессе выполнения действий.

Согласно теории принятия решений, этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых  преследует свои цели и выполняет  определённые функции:

• диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение;
• постановка цели принятия решения;
• анализ факторов, влияющих на принятие решения;
• разработка и определение альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы;
• принятие решения.

3. Личностные и средовые факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

 

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Для удобства и эффективности, факторы делятся на личностные и средовые.

Личностные факторы привносит  лицо, принимающее решение, или группа лиц. Так, от стиля управления руководителя зачастую зависит и то решение, которое  он выберет из равных альтернатив. Исследователи  выделяют следующие личностные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность:

• личностные оценки руководителя;
• поведенческие ограничения;
• культурные различия.

Ниже мы рассмотрим их подробнее.

Личностные оценки руководителя.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать, что принятие решения – это психологический процесс. Как утверждают психологи, человеческое поведение не всегда логично. Иногда человеком движет логика, иногда – эмоции и чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логичных. Одним из примеров абсолютно нелогичных действий являются интуитивные решения. (9;129)

Интуитивный подход характеризуется  следующими чертами:

• субъект решения держит всю проблему в голове;

• пo мepe paзвития пpoблeмы пoдxoд к ee peшeнию мoжeт paдикaльнo  мeнятьcя;

• вoзмoжнo oднoвpeмeннoe paccмoтpeниe нecкoлькиx вapиaнтoв;
• мoжeт нe coблюдaтьcя пocлeдoвaтeльнocть этaпoв;

• кaчecтвo peшeния ocнoвывaeтcя, пpeждe вceгo нa пpeдыдyщeм oпытe лицa, пpинимaющeгopeшeниe.

Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют  нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй  cитyaции. (9;144)

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать  заметную помощь в принятии решений  руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения».(10;113)

Однако и при рациональном решении проблемы роль личности, принимающей  решение, достаточно велика. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса, однако выбор информации и расстановка  приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов  в процессе принятия решения неизбежна.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор  оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные  интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно  всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Каждое решение  характеризуется определенным уровнем  фантазии, творчества, интеллекта и  осмотрительности и т.д.

Чтобы выжить в современном  мире, особенно в условиях постоянно  меняющейся окружающей обстановки, менеджеры  должны научиться принимать решения  с учетом всего комплекса внешних  по отношению к предприятию и  проблеме факторов. Факторы, которые  характеризуют и зависят от окружающего  мира, определяются как средовые факторы. (12;351)

Среда принятия решения, может  характеризоваться следующими основными  условиями:

• определенность данных;
• степень риска;
• степень неопределенности.

В условиях определенности принимается относительно немного  организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими. Решение  принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает  результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные  или персональные решения принимаются  в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений  можно рассматривать как определенные. (13;35)

Фактор риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность  определяется как степень возможности  свершения данного события и  изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна  единице. Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого  результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого  результата и на этой основе принимать  решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности  и риска принятию решения могут  помочь методы, связанные с использованием математического аппарата.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде.

Таким образом, принятие управленческого решения – малая часть системы антикризисного управления. Она охватывает всё функционирование предприятия и влияет на все управленческие решения. Т.е. цель антикризисного управления не разрешить “внезапно” проявившийся кризис или более частную проблему, а преимущественно предвидеть проблему в начале её формирования и стабилизировать ситуацию уже на этом этапе. Должен постоянно вестись финансовый аудит и другие способы анализа состояния компании и тенденций (прогнозов) её развития. А сам выход из кризиса, при грамотно организованном антикризисном управлении, должен происходить за счёт внутренних ресурсов организации. Именно такая система за счёт постоянного анализа, способна в кратчайшие сроки представить лицам(лицу), принимающим решение, всю необходимую информацию, чтобы возможно было выявить эффективные альтернативные варианты решения и выявить оптимальный из них.

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.   Предприятие в условиях кризиса

 «В условиях рынка  любое предприятие может оказаться  банкротом или стать жертвой  «чужого» банкротства. Чтобы в  течение многих лет сохранить  деловую активность и прибыльность, требуется разработка более совершенных  методов финансового анализа  и прогноза, умение строить точные  и адекватные картины развития  предприятия в нестабильных условиях.

 Коммерческая деятельность  всегда предполагает наличие  ряда бизнес альтернатив по  управлению предприятием (выбор  товарной наценки, периодичность  выплат кредита, сдвига налоговых  выплат и т.д.). Поэтому необходимо  спрогнозировать возможные результаты  деятельности при различных сценариях  управленческих мероприятий, что  позволяет оценить финансовую  устойчивость фирмы и найти  правильные управленческие решения  в условиях изменчивой внешней  среды или кризиса». (6;55)Общая схема взаимодействия бизнес-процессов представлена на рис.1