Техника принятия управленческого решения в кризисных ситуациях

Рис.1.1 Схема взаимодействия бизнес-процессов

 «Кризис в организации  – это процесс изменения, разрушения  сложившейся структуры связей, отношений». (13;26)  Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного, предупредительного управления, позволяющая своевременно предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования поведения внешней и внутренней среды (то есть должна учитывать возможность возникновения кризиса не только внутри, но и извне), разработке на основе этих прогнозов долгосрочных и среднесрочных планов и активном контроле, обеспечивающем своевременную нейтрализацию потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.(11;231)

 В условиях наступившего  кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей  выхода из него, достижение «точки  безубыточности». Эти меры можно  разделить на оперативные, тактические  и стратегические.

 Вне зависимости от  причин возникновения кризиса  существуют типовые модели действий в кризисной ситуации  Рис.1.2

Рис. 1.2 Варианты действий в кризисной ситуации

2. Маркетинговая стратегия предприятия как часть антикризисного управления

 

Антикризисное управление невозможно без непрерывного исследования рынка (внешней среды) и самой организации. Поэтому разрабатывается маркетинговая  стратегия. Особенности процесса обоснования стратегии выражаются в следующем:

1.На первом этапе предусмотрено обязательное сравнение маркетинговой стратегии и цели, а также рыночных возможностей организации. Такое сравнение соответствия ключевых характеристик положения организации на конкретном рынке дает основание для поиска прогнозных альтернативных рыночных путей выхода из кризиса.

2. На втором этапе маркетинговая стратегия оценивается на предмет её соответствия целями стратегии организации, возможно уточнение или формирование новой стратегии при резких изменениях рынка, что в кризисных условиях может произойти с большой степенью вероятности. Ключевыми параметрами сравнения выступает наличие возможности использования ресурсного, инвестиционного, инновационного, кадрового потенциала организации.

3. На третьем этапе формируется комплекс маркетинговых мер по реализации маркетинговой стратегии. Таким образом, процесс обоснования стратегии включает этапы её разработки и перспективы реализации с оценкой социально- экономической эффективности.

 При изменении стратегии  процесс обоснования соответствия  указанным ключевым параметрам  повторяется. Естественно, в реальности  все этапы работы с оценкой  стратегии могут осуществляться  параллельно на постоянной основе  и результаты такой деятельности  в кризисных условиях могут  служить основанием для выживания  организации. (15;311)

 В антикризисном менеджменте  также важно взаимодействие стратегических  и тактических маркетинговых  целей. Поэтому как цели, так  и стратегии их достижения  анализируются в динамике, причём  временной интервал характеризует  движение от тактических до  стратегических целей. В каждый  данный момент фактическая величина  тактического результата сравнивается  с потенциальной величиной стратегического  результата. Величина отклонения  стратегического результата от  фактического характеризует результативность  развития менеджмента.(15;319)

 Поскольку управление  можно рассматривать как процесс  взаимосвязанных функций, то на  предкризисной стадии развития  менеджмента отдаётся приоритет  доследованию факторов, предотвращающих  кризисные ситуации, стратегическим  бизнес-планам по маркетингу, программно-целевым  и корпоративным структурам, мотивации  конечных результатов деятельности, контролю факторов риска. Такой  анализ, изучение тенденций, накопление  опыта позволит в дальнейшем  быстрее и правильнее реагировать  на изменение ситуации на рынке,  и с помощью управленческих  средств избегать возможных потерь  и негативных последствий.

 От стадий менеджмента  зависит динамика процессов управления  и приоритетных средств управления. Так, в процессах разработки  стратегий первенство от факторов, средств и методов управления, предотвращающих кризисные ситуации (предкризисное управление), передается  факторам и средствам, снижающим  кризисные явления и активизирующим  выход из кризиса (кризисное  управление), а затем стратегиям, направленным на обновление производства  и систем менеджмента (после кризисное управление). Существенно изменяется направленность процессов мотивации персонала.

3.  Неопределённость и риски при принятии управленческих решений

 

Невозможно учесть все  возможные факторы, влияющие на развитие ситуации, поэтому в момент принятия управленческого решения всегда значителен элемент неопределенности и риска. А в ситуации кризиса неопределённость действий увеличивается, как и увеличивается вероятность рисков.

Риск - потенциальная возможность (опасность) наступления вероятного события или совокупности событий, вызывающих определенный материальный ущерб. (16;67)

  В общем виде классификацию  рисков можно представить в  виде следующего рисунка:

 

Рис.1.3 Классификация рисков

 

«При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности:

• неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства;
• неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• неопределенность условий внешнеэкономической деятельности;
• неопределенность политической ситуации и перспектив социально-экономических изменений в стране или регионе;
• неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;
• неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;
• неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака);
• неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта;
• неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств) (3;253)

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности:

1) Попытаться получить  дополнительную релевантную информацию  и еще раз проанализировать  проблему.

2) Действовать в соответствии  с прошлым опытом, суждениями  или интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. 

 Это ещё раз подчёркивает, что временные и информационные  ограничения имеют важнейшее  значение при принятии управленческих  решений.

Основной задачей при  оценке рисков является их систематизация и разработка комплексного подхода  к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную  деятельность предприятия.

Таким образом, каждое предприятие благодаря своей маркетинговой стратегии, постоянному анализу внешней и внутренней среды, корректирует свои прогнозы, разрабатывает различные сценарии развития событий и своей реакции на них.  Оценка рисков и преодоление неопределённости ситуации играют важнейшую роль в моделировании дальнейших действий организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ТЕХНИКА ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

 

Техника принятия управленческих решений в кризисных ситуациях

состоит из нескольких этапов:        

1.Диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять решение.

2.Постановка цели принятия  решения.

3.Анализ факторов, влияющих на принятие решения.

4.Разработка и определение альтернатив.

5.Оценка альтернатив.

6.Выбор оптимальной альтернативы.

7.Принятие решения.

Для диагностики проблемы используются следующие методы:

• стандартизированный опросный лист;
• рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;
• анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;
• составление и анализ диаграммы организационной структуры;
• составление и анализ карт технологических процессов;
• инспекционные посещения;
• консультации специалистов;
• экспертиза документации внешними аудиторами.

Информация, собранная при  помощи этих методов, используется так  же при анализе факторов, влияющих на принятие решения.

Анализируя факторы, влияющие на принятие решения, необходимо оценить  риски. Рассмотрим различные методы оценки рисков.

Основной задачей при  оценке рисков является их систематизация и разработка комплексного подхода  к определению степени риска, влияющего на финансово-хозяйственную  деятельность предприятия. Алгоритм оценки рисков приведен на Рис. 1.4.

 

Рис. 1.4 Алгоритм оценки рисков

Огромное значение при  оценке рисков имеет информация, которая  обладает следующими свойствами:

- Достоверность (корректность) информации;

- Объективность информации;

- Порядок информации (количество звеньев между первоисточником и конечным пользователем);

- Полнота информации;

- Релевантность;

- Актуальность информации (значимость);

Соответственно, чем более  информация достоверная, объективная, релевантная и т.п., тем меньше степень риска.

Наиболее сложной является задача преодоления неопределенности условий принятия управленческого  решения. Для ее решения могут  использоваться следующие методы:

• проверка устойчивости;
• корректировка параметров проекта и экономических нормативов;
• формализованное описание ситуации неопределенности.

При принятии решения руководителем  высшего звена, информационный поток  может быть настолько велик, что  затрудняет принятие оптимального решения. В таких неопределённых ситуациях  одним из способов решения может  быть вероятностный подход. (17;55)

Вероятностный подход может  быть реализован в рамках статистического  и экспертного методов оценки рисков. В первом случае вероятностный  подход основывается на наличии информации о повторяющихся ситуациях принятия решений и наличии статистических данных об их развитии и результатах. Во втором случае аналогичной обработке  подвергаются экспертные оценки возможного развития ситуации, полученные в результате опроса экспертной группы.

Суть вероятностного подхода  к управлению риском заключается  в изучении статистики результатов, имевших место в аналогичных  ситуациях, или предположений группы экспертов о возможных результатах  оцениваемой управленческой ситуации. (16;101)