«Технологический» и «личностный» подходы в организации деятельности учреждений культуры

2. Синектика. Название  этого метода, предложенного в  начале 60-х годов У.Дж. Гордоном, означает  соединение внешне несопоставимых  элементов. Участники этого группового  метода принятия творческих решений  выбираются из различных подразделений  организации, они должны иметь  различную подготовку и опыт  работы. Такая разнородность состава  группы позволяет взглянуть на  проблему с разных точек зрения, причем мнение одного из участников  группы может казаться другому  абсолютно немыслимым. Наличие квалифицированного  ведущего такой группы позволяет  объединить все высказанные предложения  и выработать общее решение.

3. «Горизонтальное (латеральное)» мышление. Автор этого метода Э.Де Боно (1971) различает два направления мышления. «Вертикальное» мышление предполагает движение шаг за шагом в логической последовательности, т. е. всякое решение выводится или обосновывается из предыдущего. При таком направлении движения, по мнению автора методики, элемент неожиданности практически исключен. «Горизонтальное» мышление позволяет принимать решения не на основе логики, а основываясь на широком спектре ассоциаций, в результате чего генерируются самые неожиданные идеи (например, можно наудачу открыть словарь и искать ассоциации произвольно найденного слова с решаемой задачей).

Данные способы характерны для принятия решений не отдельными менеджерами, а группами, объединенными единой целью. Однако и при этих мнениях необходимо помнить о возможной неэффективности используемого метода. Психологические причины неудач в групповом принятии управленческих решений:

1. Несостоятельность руководителя  в роли лидера группы, проявляющаяся  в неумении ставить цели, неспособности  оценивать и критично рассматривать  идеи членов группы, стремлении  провести собственные решения,  неумении создать и скорректировать  структуру группы и использовать  групповую динамику.

2. Недостаток критичности  в ходе группового принятия  решений, проявляющийся в так  называемом групповом мышлении.

3. Выбор структуры группы, которая чаще всего при групповом  принятии решения бывает спонтанно  взаимодействующей. При таком  взаимодействии верх берут более  активные члены, групповое принятие  решений приобретает форму борьбы  мнений, а не поиска оптимальных  решений. [1]

На каждой из стадий принятия решений возможно использование механизма психологической оптимизации процесса.

На стадии, предваряющей принятие решения, возможны: создание оптимальной целевой структуры, т. е. согласование целей организации, управленческого персонала сотрудников; выбор одной из двух тактик, одна из которых имеет в своей основе движение от требуемых результатов к наличным условиям, а другая - от имеющихся условий к последствиям.

При этом благоприятными условиями  принятия решений можно считать:

• доверие руководителя к собственной компетентности, основанное на знаниях, практическом опыте, уверенности в себе;
• убежденность руководителя и группы в необходимости данного решения;
• уверенность в социальной поддержке, основанная на возможности группового решения, способности к риску и т. п.

На начальной стадии принятия решения психологическая оптимизация  процесса сводится:

• к анализу ситуации и выбору целей, исключающих их конфликт;
• к определению типа проблемы, что облегчает поиск типового подхода;
• к идентификации людей, участвующих в выработке решения, с проблемой, т. е. принятие ее как своей. [1]

Также составляющей личностного  подхода является интуитивное принятие решений.

Минцберг предположил, что  многие решения не требуют или  к ним не могут быть применены  логические, рациональные процедуры. Это  связано с тем, что системы  управления сложны и изменчивы и  требуют специфических решений.

Приведем некоторые выводы, вытекающие из концепции Минцберга:

1. «Следование своему внутреннему чувству» может привести к правильному решению, однако для того, чтобы убедить других и подкрепить его, необходимо «внутреннее чувство» перевести на язык рациональности.

2. Более высокий уровень  иерархии системы управления  в большей степени требует  развитой интуиции и интегративных  навыков. Более низкие уровни  ориентированы на формальные  правила и процедуры решения.

3. Роль интуиции возрастает, когда организационная среда  не стабильна.

4. Хорошее решение требует  большего, чем только рациональные  процедуры. [2]

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся  интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Когда, к примеру, вы делаете  выбор что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл «А» по нескольким программам менеджмента и только «С» - по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Итак, постараемся вкратце  изложить выводы, полученные после  обзора темы второго раздела.

1. Необходимость применения  личностного подхода в организации  деятельности учреждения культуры  возникает при нетипичных, нестандартных  ситуациях, возникающих в процессе  деятельности;

2. Для того, чтобы принять правильное решение, специалист должен пользоваться не только знаниями, полученными в процессе обучения и опираться на профессионализм, но и использовать личностные качества.

3. Часто, для исключения  ошибочных решений, менеджеры  используют методы группового  принятия решений.

4. Важную роль в деятельности  менеджера может играть интуитивное  принятие решения, что может  привести к оригинальной стратегии,  а соответственно – к возрастанию  конкурентоспособности предлагаемых  услуг в сфере культуры. Однако здесь необходимо четко понимать, что используя только интуитивные догадки решить возникшую проблему невозможно, а необходимо опираться на опыт принятия решений в прошлом и знания специальности. 

 

Заключение

 

Современные технологии предоставляют  руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так  и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию  и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и  просто намеченных мероприятий. Без  их использования принятие эффективного управленческого решения если и  возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В структуре управленческой деятельности менеджера  можно выделить несколько важнейших элементов  – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т.д. Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты  в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом  среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений.

В своей реальной работе менеджеру культурной сферы каждый день приходится иметь дело с информацией  и принимать множество решений, которые касаются самых различных  сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко  исправлены, но иногда они могут  оказаться фатальными для его  дела. Однако, хотя все понимают, что  эффективная работа руководителя немыслима  без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены  обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок. Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации.

От того, как на предприятии  поставлен процесс выработки  и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а  значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного менеджера. Таким образом, исследования в области теории и практики принятия решений имеют огромное значение. А соответственно – необходимо четко различать различные подходы в организации деятельности учреждений культуры.

По итогам данной работы можно сделать вывод о применении различных подходов в организации  деятельности учреждений культуры. Два  рассматриваемых подхода имеют  существенные различия.

Основным различием является сфера применения данных подходов: «технологический» подход рассматривает  все ситуации, происходящие в культурно-досуговой  деятельности и социально-культурной работе как взаимосвязанные технологии, а «личностный» подход определяет их как отдельные явления и процессы.

Решение проблем при использовании  «технологического» подхода исходит  из заранее созданных схем и алгоритмов, которые были предназначены для  применения в ситуациях, не требующих  детального разбора. «Личностный» же подход делает необходимым именно детализацию  отдельно взятых ситуаций, которые  возникают не постоянно, а в определенные моменты и не поддаются универсальному описанию.

Из этого следует самый  главный вывод: «технологический»  подход характерен для использования  при возникновении типичных, часто  повторяющихся ситуаций, а «личностный» - для редко возникающих ситуаций, требующих индивидуального подхода.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Зайцева Н.Л. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для студентов вузов //  Издательский центр «Академия», 2003
2. Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С. Социальный менеджмент // Издательство МГУ, 2004
3. Жаркова Л.С. Организация деятельности учреждений культуры // ‒ Москва, 2010