Традиционные технологии отбора кандидатов

· Можно сохранить оплату труда  на том же уровне (но тут возникает  ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников).

· Горизонтальный уровень управления.

· Скорость заполнения вакансий.

· Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации - психологическая и служащаяся).

· Высокая степень управляемости

Минусы:

· Возможность соперничества - продвижение  по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие  от горизонтального).

· Ограничение возможности для  выбора претендента. Но при повышении  статуса отбор должен быть гораздо  более тщательным.

· Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники)

Плюсы:

· Более широкие возможности  выбора работника

· Появление новых работников - новый импульс к действию.

· Новому человеку в коллективе легче  добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать - человек становится более ленным.

· Большая широкая возможность  в покрытии кадров.

Минусы:

· Более высокие затраты

· Большая текучесть кадров - велика возможность ошибки

· Угроза ухудшения социально-экономического климата

· Высокая степень риска при  прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный  срок - 3 месяца)

· Длительный период ориентации

· Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение  о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой  найму, использованы в организации. К ним относятся:

· сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда;

· структурная реорганизация или  использование новых схем производства;

· временный наем;

· привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых  видов деятельности.

2. Традиционные технологии отбора кандидатов

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала:

В процессе отбора происходит поиск  людей на определенные должности  с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных  должностей, видов деятельности под  известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют  эффективность отбора, используя  расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические  работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент  отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост.

При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем  он ниже, тем разборчивее может  вести себя организация. Меньший  коэффициент означает, что организация  наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие  методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной  форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· решение проблем;

· собеседование/интервью.

Личностные опросники

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную  устойчивость, склонность к лидерству  и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью  личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора. Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

Тесты

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор  персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в  коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для  отбора представителей профессий, связанных  с повышенным риском - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования  методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них  начали использовать тесты для определения  потенциала своих руководителей  и специалистов.

Сегодня существует достаточное число  компаний, специализирующихся в области  тестирования для диагностики различных  качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. Одна из ведущих в мире компаний, занимающихся тестированием профессионального  потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих  детально продиагностировать различные  качества и характеристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты  для руководителей высшего звена  и специалистов (устная речь, способность  анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой информацией, критическое мышление), для молодых специалистов (выпускников), специалистов в области информатики, технических сотрудников и т.д.

Тестирование завоевывает в  последнее время все большую  популярность среди ведущих организаций  развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные  учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят  в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей  должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторон ней  помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления  о кандидате. Каждая организация  должна принимать решение об использовании  тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного  и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой. Однако следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться. В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

Групповые методы отбора применяют  тогда, когда есть возможность собрать  ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение  проблем.

Решение проблемных ситуаций

В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем  и др.

Интервью (собеседование)

Отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (часто называемые интервью от английского interview) с отобранными кандидатами. Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач. Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условии работы, ее оплаты и т.д.

Важно помнить, что собеседование  является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию  с точки зрения ее соответствия его  собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Виды собеседований:

1. Собеседование со специалистом  кадровой службы / Собеседование  с линейным руководителем.

2. Собеседование "один на один", во время которого один представитель  организации встречается с одним  кандидатом. Однако сегодня используются  и другие виды собеседований,  во время которых один представитель  организации встречается с несколькими  кандидатами, несколько представителей  организации беседуют с одним  кандидатом, несколько представителей  организации интервьюируют нескольких  кандидатов. В первом случае интервьюеру  предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких  кандидатов и понаблюдать за  ними в условиях стрессовой  ситуации (присутствие нескольких  претендентов на одну и ту  же должность), хотя беседовать  одновременно с несколькими кандидатами  значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации  повышает объективность оценки и  качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает  издержки организации. Присутствие  нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность  процесса собеседования и требует  тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

3. Биографические собеседования,  ситуационные собеседования и  критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе! Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на W лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование  дает возможность оценить то, что  кандидат уже сделал в своей жизни  и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования  состоит, прежде всего, в невозможности  оценить сегодняшнее состояние  кандидата, его способности и  мотивацию

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.