Трудовые ресурсы

 

 

 

оглавление

 

Введение……………………………………………………..…….……..3 стр.

 

Глава 1.  Формирование трудовых ресурсов…………………………..5 стр.

 

1.1. Планирование потребности  в трудовых ресурсах………………..5 стр.

 

1.2. Набор…………………………………………………………….…..7 стр.

 

1.3. Отбор кадров…………………………………………………..…….8 стр.

 

Глава 2.  Развитие трудовых ресурсов…………………………….……9стр.

 

2.1. Профессиональная ориентация  и адаптация в коллективе…….….9 стр.

 

2.2. Подготовка кадров…………………………………………….…....10 стр.

 

2.3. Оценка результатов  деятельности……………………………..…..12 стр.

 

2.4. Подготовка руководящих  кадров………………………………….16 стр.

 

2.5. Управление продвижением  по службе……………………………..17 стр.

 

Глава 3.

 

3.1. Классификация методов  анализа и построения системы  управления трудовыми ресурсами  на предприятии……………………………………..19 стр. 

 

3.2. Подходы к управлению  трудовыми ресурсами………….…………23 стр.

 

3.3 Основные показатели  эффективности управления трудовыми

 

 ресурсами…………………………………………………………………24 стр.

 

Заключение…………………………………………………………….….26 стр.

 

Список используемой литературы………………………………………28 стр.

 

 

 

 Введение

 

 Трудовые ресурсы –  население обоих полов в трудоспособном  возрасте, мужчины 16-59 лет, женщины  16-54 включительно. За исключением  инвалидов 1-2 группы и лиц получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте. Трудовые ресурсы,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на  предприятии возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, в составе штабных служб.  Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Формирование трудовых ресурсов

 

  1.1. Планирование потребности  в трудовых ресурсах

 

В работе любого предприятия, необходимо определится с целями, а также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в оборудовании, деньгах и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в трудовых ресурсах — тоже кажется  вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование трудовых ресурсов ведется  ненадлежащим образом или же ему  не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

 

Планирование трудовых ресурсов на действующем предприятии логично  начать с оценки их наличия. Руководство  должно определить, сколько человек  занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников. Так например на некоторых предприятиях использует  систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

 

Планирование трудовых ресурсов проходит в три этапа:

 

1. Оценка наличных трудовых  ресурсов

 

2. Оценка будущих потребностей

 

3. Разработка программы  по развитию трудовых ресурсов

 

   Следующим этапом  планирования является прогнозирование  численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

 

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать  сильное влияние на перспективные  потребности предприятия в трудовых ресурсах. Серьезный экономический  спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных  отраслях промышленности и к перемещению  производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость  труда значительно ниже.

 

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать  программу их удовлетворения. Потребности  — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации

 

Для того чтобы нанять соответствующих  работников, руководство должно в  деталях знать, какие задачи они  будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы, который  является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции  управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических  и административных специальностей создает надежное основание для  принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

 

 На  многих предприятиях  используется несколько методов  анализа содержания работы. Один  из них заключается в наблюдении  за работником и формальном  определении и регистрации всех  выполняемых им задач и действий. Другой метод  заключается  в сборе информации посредством  собеседования с работником или  его непосредственным начальником.  Этот метод может оказаться  менее точным из-за искажений,  вносимых восприятием опрашиваемого  или опрашивающего. Третий метод  заключается в том, что работника  просят заполнить вопросник или  дать описание его работы и  требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания  работы, является основой для  большинства последующих мероприятий  по планированию, набору рабочей  силы и т.п. На ее основе  создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень  основных обязанностей, требующихся  знаний и навыков, а также  прав работника. Она должна  разрабатываться по всем должностям  и специальностям организации,  например, для секретаря, экспедитора,  управляющего по рекламе.

 

1.2. Набор персонала

 

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока  договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут  из внешних и внутренних источников.

 

Большинство предприятий  предпочитают проводить набор в  основном внутри своего предприятия. Продвижение  по службе своих работников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный  климат и усиливает привязанность  работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации  можно полагать, что если работники  верят в существование, зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода  к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

 

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. На  многих предприятиях практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявления до того как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

    1.3. Отбор кадров

 

На этом этапе при управлении трудовыми ресурсами руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.[6]

 

 

 

 

Глава 2. Развитие трудовых ресурсов.

 

    Когда-то работа  с рудовыми ресурсами заключалась  исключительно в мероприятиях  по набору и отбору рабочей  силы. Идея заключалась в том,  что если вам удалось найти  нужных людей, то они смогут  выполнить нужную работу. Современные  предприятия, в которых хорошо  поставлено дело управления, считают,  что набор подходящих людей  является всего лишь началом.  В то время как большая часть  ресурсов предприятия представлена  материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается  посредством амортизации, ценность  трудовых ресурсов с годами  может и должна возрастать.

 

Успешная программа по развитию трудовых ресурсов способствует созданию рабочей силы обладающей более  высокими способностями и сильной  мотивацией к выполнению задач, стоящих  перед организацией. Естественно, что  это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов предприятия. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости  изделий, то доход на капитал, вложенный  предприятием в развитие трудовых ресурсов, гораздо выше этого показателя.

 

 

2.1. Профессиональная ориентация  и адаптация в коллективе

 

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в  успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой  ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем  переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый начальник в действительности предпочитает устное общение.

 

Если руководитель не прилагает  активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать  что в поведении следует руководствоваться  опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что  кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может  оказаться для них просто шоком.[5]

 

 

2.2. Подготовка кадров

 

Предприятия имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников.  Нужно  заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.

 

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия.

 

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

 

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  на предприятие. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

 

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические  методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать  к требованиям профессии и  организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

 

1. Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

 

2. Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые предприятия предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия.