Управление конфликтами

Вторая  группа объективных причин носит  организационно-управленческий характер.[6]

Структурно-организационные  причины характеризуются несоответствием  структуры организации требованиям  деятельности. Чем больше несоответствие, тем больше возникает конфликтов.

Функционально-организационные  причины конфликтов вызваны плохой отлаженностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками.

Личностно-функциональные причины – не соответствие работника  по профессиональным, нравственным и  другим качествам требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов возникают при  допущении ошибок в процессе решения  управленческих и других задач, как  руководителями, так и подчиненными.

Социально-психологические  причины конфликтов связаны с  непосредственным взаимодействием  людей, включением их в социальные

группы. К этим причинам относятся:[8]

1. потери и искажения информации в процессе коммуникации;
2. несбалансированное ролевое взаимодействие людей;
3. несовпадение оценки одних и тех же событий;
4. разный выбор оценки деятельности;
5. психологическая несовместимость;
6. конкуренция и др.

Личностные  причины конфликтов характеризуются  индивидуально-психологическими особенностями  участников конфликта: оценка поведения  другого как недопустимого; низкий уровень социально-психологической  компетентности; низкая конфликтоустойчивость; плохая способность к эмпатии; завышенный или заниженный уровень притязаний; холерический тип характера и др.

1.2. Управление конфликтами на предприятии

Управление  конфликтами на предприятии  осуществляется на основе 2 стратегий:[1]

• предупреждение

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений  человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.

Профилактика  конфликта и представляет такой  вид управленческой деятельности, который  состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием  общих принципов управления социальными  организациями, формулируемых современной  теорией менеджмента, и умением  использовать их для анализа  конфликтных ситуаций;

2) уровнем  общетеоретических знаний о сущности  конфликта, его причинах, видах  и этапах развития, которые формулируются  конфликтологией;

3) глубиной  анализа на этой общей теоретической  основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степенью  соответствия избранных методов  корректировки сложившейся опасной  ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых  средств реальной ситуации зависит  не только от глубины теоретических  знаний возможных участников  конфликта, но и от их умения  опереться на свой опыт и  интуицию.

Из этого  следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым  делом. Поэтому возможности профилактической деятельности не следует переоценивать, хотя ею нельзя и пренебрегать. В  целях обеспечения ее эффективности  следует ясно видеть те трудности, которые  подстерегают нас на этом пути.

• Разрешение.

Этапы управления конфликтами:[7]

 

 

 

1) На первом этапе следует определить объект и субъект конфликта

Объект  конфликта – то, из-за чего возник конфликт между оппонентами, на что  претендует каждый из его участников. Объект конфликта может быть материальным (например, какая-нибудь престижная вещь), так и идеальными (например, правила поведения, статус в коллективе и т.п.).

В конфликтную  ситуацию входят и участники конфликта (оппоненты). Участники конфликта  обладают разной «силой», имеют разный ранг в зависимости от того, кого они представляют (например, человек  говорит только от своего имени или  выражает мнение большинства людей).

Понятия «субъект» и «участник» конфликта  не всегда тождественны.

Субъект — это активная сторона, способная  создать конфликтную ситуацию и  влиять на ход конфликта в зависимости  от своих интересов.

Участник  конфликта может сознательно  принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей  воли быть вовлеченным в конфликт.

В ходе развития конфликта статусы участников и  субъектов могут меняться местами.

2. На втором этапе следует определить предмет конфликта

Под предметом конфликта мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной раздора между сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой проблемы в свою пользу. Предмет  конфликта – это и есть то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладания теми или  иными ценностями, проблема первенства или совместимости (в когнитивном  конфликте это и есть то, что  называют предметом дискуссии).

Поиск путей  разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его  предмета, и сделать это часто  оказывается весьма трудно.

На данном этапе происходит формирование проблемы конфликта

3. На третьем этапе происходит формирование причин конфликта

Причины возникновения конфликта  мы рассмотрели в пункте 1 главы 1.

4. На последнем этапе выбираем пути решения конфликтов на основе методов управления конфликтами на предприятии (рассмотрим далее)

1.3 Методы управления конфликтами  на предприятии

Управление  конфликтами – это процесс  целенаправленного воздействия  на персонал организации с целью  устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Или, управление конфликтом — это способность  руководителя увидеть конфликтную  ситуацию, осмыслить ее и осуществить  направляющие действия по ее разрешению.[5]

Существует  ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих  сторон можно разделить на 3 основные группы: [1]

1) организационно-структурные 

Они воздействуют преимущественно на участников организационных  конфликтов, возникающих из-за неправильного  распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирование работников и т.п. Тем самым, структурные  методы являются прерогативой администрации  организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

• Разъяснение требований к работе подчиненного и результатам его труда, т. е. каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, права, и разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, система полномочий и ответственности. Должны быть ясно определены политика, процедуры и правила.

Таким образом, метод реализуется посредством  разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Это позволяет избежать многих недоразумений во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым значительно уменьшить вероятность возникновения конфликтов.

• Использование координационных механизмов. Этот метод заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Одним из самых распространенных механизмов является эффективное использование иерархии полномочий. Она позволяет упорядочить взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение.

Таким образом, принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненные обязаны выполнять  решение своего начальника

Руководители, стремящиеся к стабилизации социального  состояния коллектива, не должны упускать такой возможности из своего поля зрения, так как этот метод может  быть достаточно эффективным средством, предотвращающим возникновение  конфликтной ситуации.

• Пропагандирование общей стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности работы своей организации, не только разрабатывают и реализовывают ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами пропагандируют целесообразность и полезность этой цели не только для организации, но и для каждого ее члена в отдельности. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Этот  метод создает хорошие условия  для уменьшения причин, могущих вызвать  конфликтные ситуации.

• Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что работники должны вознаграждаться за свой труд строго в соответствии с его количеством и качеством. Руководитель должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками.

2) административные;

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

3)межличностные  методы.

Это группа методов разрешения конфликтов относится  к функции поведения самих  работников в конфликтных ситуациях, которая включает в себя: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
• Принуждение. Оно означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.  
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
• Решение проблемы. Оно означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.