Управление конфликтами в организации

В открытом конфликте мотивы ясны и противоборствующие стороны их не скрывают. Истинные причины  скрытого конфликта тщательно маскируется  за поводом, по которому якобы он возник. И поэтому справиться с ним  бывает существенно сложнее.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его  возникновения.

             2) Характеристика последствий конфликта

 На  поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают предпринимать те или иные действия, уже ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

 Иногда  потенциальные выгоды от участия  в конфликте не стоят затрат. Вступив  же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения, достигнута ее цель и мешает другой стороне делать то же самое.

 Здесь необходимо управление конфликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют  следующие основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

                         2.1 Причины конфликтов

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

        2.2 Конструктивный и Деструктивный конфликт

          Конфликты конструктивные и деструктивные.

Строго  говоря, все конфликты мы можем  разделить на две части: конструктивные и деструктивные. При этом конструктивные конфликты (творческие) создают решение, а деструктивные разрушают отношения , процессы и коллективы. Первые можно и нужно использовать для движения компании вперед, вторые – пресекать любой ценой.

Различить их очень просто. Например среди сотрудников возник конфликт о том, кто имеет полномочия распределять бюджет и кто ответственен за его составление, посмотрите внимательно на причину конфликта. Если она в том, что полномочия в вашей организации нераспределены, и нет четкого понимания меры ответственности и полномочий, то этот конфликт можно отнести к числу конструктивных. Разрешив его правильно вы подниметесь на новую организационную ступень развития и ваша компания будет более эффективна чем раньше.

Если  же дело в столкновении личных амбиций  руководителей проектов и заместителя  директора, в желании конкретного  персонажа получить власть и полномочия, или напротив – направлен на «выживание»  неугодного человека из коллектива, то конфликт, несомненно, деструктивен, а значит, наносит компании вред.

Таким образом, первое, что необходимо сделать, для того, что бы определить свою позицию в конфликте и свое к нему отношение, это попытаться понять истинные его причины.

Итак, первое, что вам необходимо – установить истинную причину конфликта. Для  этого существует немало социометрическим методов, практикуемых профессионалами. Вам же могу посоветовать одно – спокойно, а главное – по отдельности, обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопоставить её с реальными фактами и цифрами.

Человек занимающий конструктивную позицию  будет скорее говорить о невозможности  принять необходимое решение  в существующих обстоятельствах, и несомненно – о грядущей перспективе, которую он связывает с решением конфликтной ситуации.

Конструктивный  конфликт отличается в первую очередь  тем, что у его участников есть возможность и желание идти на переговоры.

Деструктивному  конфликту напротив свойственна  акцентуация на личностных отношениях и качествах. Более того, как правило, участники деструктивного конфликта  не имеют никакого плана перспективного развития, их интересует не цель, а сам  процесс выяснения отношений.

Впрочем, необходимо учитывать, что в ситуации, когда конфликт принял затяжной характер, его бывает не просто перевести из деструктивного в конструктивное русло. Но именно это умение и составляет талант руководителя. Здесь главное – не упустить подходящий момент. 

           3) Управление конфликтами в организации

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных  с ними временных затрат, но и  вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство  управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его  природы.

Управление  конфликтами - процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения  участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений  в коллективе. 
 
В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами: 
1. Внутриличностные методы. 
2. Структурные методы. 
3. Межличностные методы. 
4. Переговоры. 
5. Ответные агрессивные действия. 
 
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение. 
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда. К ним относятся: 
1. Разъяснение требований к работе. 
2. Использование координационных механизмов. 
3. Разработка и уточнение общеорганизационных целей. 
4. Создание обоснованной системы вознаграждений. 
 
Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. 
 
Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к min ущерб своих интересов. 
К ним относятся: 
1. Приспособление (уступчивость). 
2. Уклонение. 
3. Противоборство. 
4. Сотрудничество или компромисс. 
5. Принуждение. 
6. Решение проблемы. 
 
Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. 
Тактики ведения переговоров: 
1. Тактика позиционного торга. 
2. Технология решения проблемы. 
 
Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы. По признаку принадлежности к направлению управления конфликтами выделяют 3 группы методов: 
1. Уход от конфликта. 
2. Подавление конфликта. 
3. Управление конфликтом. 
 
Уход от конфликта: его преимущество в оперативности принимаемого решения. Применяется в случае ненужности данного конфликта или, если очень высоки издержки возможного конфликта. Его применяют в случае банальности проблемы, при наличии более важных поблеем, требующих решения, при потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от немедленного принятия решения. 
Разновидности метода: 
1. Метод уступки. 
2. Метод бездействия. 
3. Метод сглаживания: используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса и основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. 
 
Подавление конфликта - применение активных действий по ликвидации конфликтной ситуации. Разновидности метода: 
1. Метод скрытых действий: применяется, когда стечения экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт. 
2. Метод быстрого решения - решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки. 
Управление конфликтами: 
1. Умение отличать главное от второстепенного. 
2. Внутреннее спокойствие. 
3. Умение подходить к проблеме с разных точек зрения. 
4. Готовность к любым неожиданностям. 
5. Восприятие действительности такой, какой она есть. 
6. Наблюдательность. 
7. Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. 
8. Дальновидность. 
9. Умение извлекать опыт из всего происходящего.

           3.1Стратегии управления конфликтами

Деятельность  руководителя или любого другого  субъекта управления конфликтами непосредственно  зависит от общей стратегии, на которую  он ориентируется. Существуют три главных  стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая  стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется как игра, взаимодействие с положительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в соответствии с которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.