Управление конфликтами в трудовом коллективе (на примере частного охранного предприятия «Полад»)

Решение проблем ликвидности  и платежеспособности заключается  в профессиональном управлении оборотными средствами.  Собственные оборотные средства  возросли,  но предприятие все равно испытывает в них недостаток.

Оборачиваемость оборотных  активов снизилась,  что является негативным фактором,  который свидетельствует о необходимости вложения финансовых ресурсов в оборотные активы,  о неиспользовании возможных резервов по ускорению оборачиваемости оборотных активов.  Оборачиваемость дебиторской задолженности значительно упала.  Это показывает,  что на предприятие существует неиспользованный резерв по более рациональному размещению дебиторской задолженности. 

Значение кредиторской задолженности  возросло.  Это свидетельствует о том,  что покупатели и заказчики перечисляют в счет авансов  за работы и услуги  денежные средства в большом количестве.  С одной стороны,  это положительный момент,  так как предприятие для выполнения своих работ пользуется заемными средствами,  увеличивая возможности собственного производства и снижая необходимость дополнительных собственных капиталовложений.  Но также это свидетельствует о том,  что предприятие сильно зависит от своих клиентов.

Одной из целей финансовой стратегии предприятия является получение прибыли и обеспечение  рентабельной работы.  Увеличение показателей прибыли на 1 рубль оборота наряду со снижением показателя чистой прибыли на 1 рубль оборота говорит о необходимости пересмотра затрат,  подлежащих налогообложению.  Общая рентабельность предприятия  ООО ЧОП «Полад» достаточно низкая,  что свидетельствует о наличии резерва в использовании средств предприятия - как собственных,  так и заемных.  Также необходимы меры по оптимизации использования имеющихся основных фондов,  что позволит уменьшить себестоимость работ,  а реализация неиспользуемых основных средств снизит налог на имущество и также повлияет положительно на показатели прибыли предприятия.

Безусловно,  существуют меры,  в принципе возможные для восстановления платежеспособности предприятия,  но их реализация занимает большое количество времени:

* Продажа части основных  средств,  как способ уменьшения налогооблагаемой базы и способ расчета с кредиторами по текущим обязательствам.

*  Увеличение уставного капитала.  Данный процесс длителен по времени и нередко сопровождается определенными издержками (дополнительная эмиссия акций - дорогостоящий процесс).

*  Получение долгосрочной ссуды или займа,  но здесь существует условность:  если полученная ссуда носит целевой характер,  то улучшение платежеспособности по формальным критериям на самом деле является фиктивным.

* Получение государственной  финансовой поддержки на безвозвратной  или возвратной основе из бюджетов  различных уровней,  отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов.  Но данная мера восстановления платежеспособности связана с выполнением ряда условий:  наличие плана финансового оздоровления;  безусловным  соблюдением  целевого  характера  использования  ранее предоставленной государственной финансовой поддержки.

Основные мероприятия  по восстановлению платежеспособности неплатежных предприятий при  определенной финансовой поддержке  следующие:

·      внедрение новых форм и методов управления;

·     конверсия,  переход на оказание  новых видов услуг,  повышение их качества;

·     снижение производственных затрат;

·     сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;   

 ·      повышение  доли  собственных  средств  в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

·     конверсия  долгов  путем  преобразования краткосрочной задолженности в  долгосрочную;

·     сокращение численности занятых;

·     другие мероприятия.

Как говорилось выше,  финансовое состояние  ООО ЧОП «Полад» ухудшилось в 2007 году,  по сравнению с 2006 годом. 

В условиях экономического спада  особое значение приобретает антикризисное  управление,  основанное на:

·     выявлении возникающих проблем,  их ранжировании;

·     формировании подходов к решению проблем.

а)  Выявление возникающих проблем,  их ранжирование                       

Проблемы необходимо рассматривать  комплексно,  начиная от источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению.

Источником возникновения  большинства проблем,  с которыми столкнулись российские предприятия,  являются глобальные и российские изменения.

Эти изменения настолько  фундаментальны,  что предприятие оказывается не в силах на них воздействовать.  Предприятию остается лишь понять требования рынка и адаптироваться к ним.

Стоящие перед предприятиями  проблемы - это:

·     непосредственное выживание;

·     поиск партнеров;

·     формирование эффективного производства;

·     обеспечение социальной вовлеченности служащих в   производственные  процессы; 

Приведенная классификация  обладает тем свойством,  что проблемы высших уровней начинают проявляться только после решения проблем предыдущих уровней.

б)  Формирование подходов к решению проблем

Рассмотрим подробнее  предложенные ранее классификации  проблемы и возможности их решения.

Непосредственное выживание  предприятия

Проблема непосредственного  выживания,  или способности платить по своим счетам,  большей частью возникает из-за невозможности продать произведенную предприятием продукцию.  К первоочередным мерам по решению этой проблемы относятся:  усиление системы продаж и продвижение продукции на рынок.  Эта мера позволяет продать скопившиеся излишки продукции и получить дополнительные оборотные средства.

Продвижение продукции на рынок состоит из:

·    работы с клиентами;

·    гибкой ценовой политики;

·    создания дилерской сети;

·    экономического стимулирования работы по привлечению клиентов.

С клиентами,  особенно крупными,  следует работать на местах,  в максимальной степени выявляя и удовлетворяя их потребности.

Гибкая ценовая политика - обязательный инструмент современной  конкурентной борьбы.  Гибкая ценовая политика представляет собой систему скидок,  позволяющую каждому клиенту получать оптимальный для него уровень сервиса и качества.

Создание дилерской сети - каналов распределения услуг - служит необходимой мерой современного бизнеса.

Экономическое стимулирование работы по привлечению клиентов приводит к согласованию интересов предприятия  и сотрудников.

Поиск партнеров

При привлечении партнеров  могут быть использованы две стратегии:

·    поиск постоянных,  надежных и проверенных партнеров;

·    поиск партнеров,  наиболее благоприятных при данной конъюктуре рынка.

Первая стратегия позволяет  экономить на трансакционных издержках по поиску и проверке надежности партнеров,  в том числе на юридической проработке договоров,  потерях от неисполнения партнерами своих обязательств,  издержках по защите своих интересов в суде.

Вторая стратегия позволяет  работать с партнером,  предлагающим лучшие условия.  Оборотной стороной стратегии служат возможные потери в случае неисполнения партнерами своих обязательств.

Политика привлечения  партнеров строится на основе:

·    экономического стимулирования работы по привлечению партнеров;

·    экономических прав подразделений;

·    интеграции (способ оформления отношений партнеров).

Без достаточного экономического стимулирования работы по привлечению  партнеров работники предприятия  будут наблюдать за этой проблемой  как сторонние наблюдатели. Экономические  права подразделений позволят им самостоятельно заняться поиском партнеров,  что существенно снижает стоимость упущенных возможностей.

Интеграция позволяет  закрепить отношения с партнерами,  снизив риски понести издержки вследствие некорректного поведения партнеров,  а также ухода старых и поиска новых партнеров.

Формирование эффективного бизнеса

Проблема формирования эффективного бизнеса включает эффективное использование  имеющихся возможностей и эффективный  поиск новых возможностей.

Эффективное использование  имеющихся возможностей

Проблема эффективного использования  уже имеющихся возможностей решается при помощи рациональной организации  производственного процесса.  Меры по рациональной организации производственного процесса охватывают использование:

·    вертикальной организационной структуры;

·    вертикальной интеграции;

·    экономии на масштабах.        

Вертикальная организационная  структура - организационная структура,  предполагающая основанные на формальной иерархии отношения.

Горизонтальная организационная  структура - организационная структура,  предполагающая отношения,  основанные в существенной мере на неформальных связях,  например на общих интересах,  целях,  проблемах.  Она рассчитана на лиц одного ранга,  поэтому формальный приказ со стороны одного сотрудника другому невозможен.

Интеграция вдоль производственного  цикла позволяет получить экономию на масштабах,  на трансакционных издержках.  Вертикальной организационной структуре наиболее адекватны вертикальная интеграция,  экономия на масштабах и конкуренция ценой.

Эффективный поиск новых  возможностей

Эффективное использование  возможностей опирается на:

·    горизонтальные организационные структуры;

·    горизонтальную интеграцию;

·    адаптацию к изменениям и поиск новых возможностей;

·    конкуренцию качеством;

·    аккумулирование опыта.

Аккумулированным опытом называются приобретенные в процессе производства знания,  навыки,  методы,  опыт.  Аккумулированный опыт позволяет оказывать услуги,  затрачивая меньшее количество ресурсов.

Горизонтальные организационные  структуры позволяют организации  обрабатывать большой объем информации путем вовлечения сотрудников в  процесс формирования решений.

Тип конкуренции - основной фактор конкурентной борьбы.  Типами конкуренции являются,  например,  конкуренция ценой,  качеством и сервисом.

Конкуренция ценой рассчитана на наиболее чувствительных к цене покупателей и требует вертикальных организационной структуры и  интеграции с целью экономии издержек.

Конкуренция качеством и  сервисом рассчитана на чувствительных к качеству покупателей.  Этот тип конкуренции применяется на рынках науко- и технологически емкой продукции.  На рынке продукции конечного потребления этот тип конкуренции характерен для технологически развитых стран с хорошей оплатой труда.

Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или  иной вид параллельных видов услуг  в зависимости от конъюктуры рынка.

Обеспечение социальной вовлеченности  служащих в производственные процессы.

Проблема повышения эффективности  производства находит свое продолжение  в проблеме социальной вовлеченности  служащих.

Социальная вовлеченность  служащих позволяет:

·    вовлечь сотрудников в процесс производства;

·    решить часть проблем,  возникающих вследствие инертности и  формальности вертикальных организационных структур;

·    ускорить процесс аккумулирования опыта.

Существенную роль в формировании социальной вовлеченности сотрудников  играют экономические права подразделений,  они позволяют привязать компенсацию сотрудников к благосостоянию подразделений и к вкладу сотрудников в это благосостояние.

Социальная вовлеченность  служащих делает предприятие более  устойчивым во время кризиса.

Формирование творческого  характера труда

По мере ужесточения конкуренции  все большее и большее значение приобретают различные премии,  которыми обладает предприятие.

Так,  предприятие,  оказывающее услуги повышенного качества и надежности,  может поднять цену и получать дополнительную надбавку за качество - премию за качество.  Предприятие,  имеющее собственный источник дешевых ресурсов,  имеет дополнительный доход вследствие их меньшей себестоимости.

Получение полезных синергетических  эффектов

В настоящее время многие предприятия имеют клиентов, как  в государственном,  так и в коммерческом секторе.  Ориентация на синергетические эффекты между выполнением госзаказа и удовлетворением коммерческого спроса  позволяет получить дополнительные  конкурентные преимущества:  меньшую себестоимость и лучшее качество продукции.

3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И  ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В  ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ 

 

3.1. Возникновение конфликтов  в трудовых коллективах 

 

Одной из причин возникновения  конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени  у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные  ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается  отправителем или лицом, передающим  ее;

- получатель неправильно  воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих  усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность  организации, где на пути сообщения  могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается  в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации  ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более  специфической работой, это обособление  принимает формы территориального разделения, так что они оказываются  в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [19 с. 254].

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством  иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать  различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может  быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.