Управление конфликтами и стрессами

2.2 Структурные методы

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные. При разрешении конфликта  руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований  к работе.

Одним из лучших методов  управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как  уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2. Координатные и интеграционные  механизмы.

Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3. Общеорганизационные комплексные  цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности  конфликта, излагая общеорганизационные  комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2.3 Межличностные  методы

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.

Межличностные методы управления конфликтами - это методы, в которых  принимают участие минимум две  стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего  возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить  собственные интересы, действуя при  этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно  или индивидуально.

1. Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий  сильной волей, достаточным авторитетом,  властью, не очень заинтересованный  в сотрудничестве с другой  стороной и стремящийся в первую  очередь удовлетворить собственные  интересы.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также  нецелесообразно использовать в  ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

2. Стиль сотрудничества  можно использовать, если, отстаивая  собственные интересы, вы вынуждены  принимать во внимание нужды  и желания другой стороны. Этот  стиль наиболее труден, так как  он требует более продолжительной  работы. Цель его применения - разработка  долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

3. Стиль компромисса. Суть  его заключается в том, что  стороны стремятся урегулировать  разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько  напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более  поверхностном уровне, так как  стороны в чем-то уступают друг  другу. Этот стиль наиболее  эффективен, обе стороны хотят  одного и того же, но знают,  что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну  и ту же должность или одно  и то же помещение для работы. При использовании этого стиля  акцент делается не на решении,  которое удовлетворяет интересы  обеих сторон, а на варианте, который  можно выразить словами: "Мы  не можем полностью выполнить  свои желания, следовательно,  необходимо придти к решению,  с которым каждый из нас  мог бы согласиться".⁵

4. Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема  не столь важна для вас, вы  не отстаиваете свои права,  не сотрудничаете ни с кем  для выработки решения и не  хотите тратить время и силы  на ее решение. Этот стиль  рекомендуется также в тех  случаях, когда одна из сторон  обладает большей властью или  чувствует, что неправа, или  считает, что нет серьезных  оснований для продолжения контактов.

Не следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться  сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

5. Стиль приспособления  означает, что вы действуете совместно  с другой стороной, но при этом  не пытаетесь отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной  рабочей атмосферы. Этот стиль  наиболее эффективен, когда исход  дела чрезвычайно важен для  другой стороны и не очень  существен для вас или когда  вы жертвуете собственными интересами  в пользу другой стороны.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший.

2.4 Персональные методы

Данная группа акцентирует  внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной  мотивации сотрудников с помощью  влияния на их потребности  и интересы административными  методами;

- убеждение участников  конфликта;

- изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;

- вхождение руководителя  в конфликт в качестве эксперта  или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

2.5 Переговоры

Из всех способов преодоления  противоборства сторон переговоры между  ними являются наиболее эффективным. Для  них характерно то, что стороны  пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в силе у субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько этапов:

1) Подготовка к началу  переговоров. Перед началом переговоров  надо провести диагностику состояния  дел, определить сильные и слабые  стороны участников конфликта,  спрогнозировать расстановку сил,  четко сформулировать свою цель  и возможные результаты участия  в переговорах, проработать процедурные  вопросы: где лучше проводить  переговоры, какая атмосфера ожидается,  важны ли в будущем хорошие  отношения с оппонентом. По мнению  многих исследователей, от правильно  организованной данной стадии  на 50 % зависит успех всей деятельности, а недостаток информации ведет  к подозрительности и недоверию  участников, то есть к углублению  конфликта;

2) Первоначальный выбор  позиции (официальные заявления  участников переговоров). Этот этап  позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше для себя места. Здесь возможны различные тактики начала переговоров:

- вы можете проявить  агрессивность для того, чтобы  оказать давление на оппонента,  подавить его;

- успешному ходу переговоров  способствует установление непринужденных  личных отношений, создание дружеской  атмосферы, показание взаимозависимости;

- для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать  мелкие уступки;

- получению небольшого  преимущества способствует предоставление  новых фактов, использование манипуляций;

- процедурная легкость  достигается при совместном поиске  информации;

3) Поиск взаимоприемлемого  решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны проверяют  возможности друг друга, стараются  захватить инициативу всеми возможными  способами. Оппоненты представляют  факты, выгодные только им, заявляют  о наличии у них всевозможных  вариантов. Цель каждого из  участников - соблюдение равновесия  или небольшое преимущество. Задача  посредника на данном этапе  заключается в направлении переговоров  в русло поиска конкретных  предложений. В случае, если переговоры начинают резко задевать одну из сторон, посредник новой должен найти выход из создавшегося положения;

4) Завершение переговоров  или выход из тупика. К этому  этапу уже существует значительное  количество различных предложений  и вариантов, но соглашение  по ним еще не достигнуто. Время  начинает поджимать, увеличивается  напряженность, требуется принятие  какого-то решения. Несколько  последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти все дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Посредник, используя данную ему власть, урегулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Человечество накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние  десятилетия определились несколько  правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев  оценки как хода, так и результатов переговоров. В целом же, поведение участников во многом зависит от сложившейся ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых и иных личностных характеристик.

2.6 Методы управления поведением личности

Управление поведением представляет систему мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки с разумными  затратами. Организация в соответствии со своими целями, стратегией, организационной  структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные роли, для выполнения конкретных функций  и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление  о себе и своих возможностях, с  учетом своих целей вступает во взаимоотношения  с организацией, стремясь занять в  ней определенное место, выполнить  определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации: место  в социальной структуре, конкретную интересную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида: квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые  результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и организации  приближаются друг к другу. Задача управления поведением состоит в достижении соответствия взаимных ожиданий индивида и организации.

 

 

 

 

 

 

3. СТРЕССЫ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

3.1 Понятие  стресса

Одним из важнейших социально-психологических  аспектов управленческой деятельности является преодоление стрессов. Данная проблема рассматривается с двух сторон: стрессовые состояния руководителей  и стрессовые состояния подчиненных.