Управление конфликтами и стрессами

2. Конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает  тогда, когда к работнику предъявляют  противоречивые требования. Например, продавец может получить задание  немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром.

Конфликт ролей может  также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два  руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

3. Неопределенность ролей .

Неопределенность ролей  возникает тогда, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но и уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие  более интересную работу, проявляют  меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

5. Существуют также и другие факторы.

Стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре  помещения, плохого освещения или  чрезмерного шума. Неправильные соотношения  между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования сотрудников друг к   другу тоже могут вызвать стресс.

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Профилактика стресса и методы борьбы со стрессом.

От конфликтных ситуаций можно и нужно защищаться. В  настоящее время проблема психоэмоционального стресса стала не только медицинской, но и социальной. Развитие человеческого общества, к сожалению, часто приводит к созданию конфликтных социальных ситуаций. Они включают и военные, и экономические конфликты, и экологические катастрофы

Профилактику стресса необходимо строить на научной основе.⁹    

 Методы работы со своим состоянием в стрессовой ситуации

1. По возможности смените обстановку. Например, если предыдущий этап  переговоров закончился “накалом”  эмоций, то целесообразно проводить  следующие переговоры в другом помещении либо хорошо продумать дизайн существующей “переговорной” комнаты. При необходимости обратитесь к специалистам.

2. В перерыве сполосните руки  холодной водой.

3. Следите за своим  дыханием. Если вы хотите оставаться  хладнокровным и эмоционально  не зацепленным, то длительности  вашего выдоха должна быть  больше, чем длительность вдоха.

4. Обратите внимание  на окружающие вас предметы, назовите  их мысленно на выдохе. Тогда вам будет легче донести до вашего визави содержание своих мыслей в максимально корректной форме. Некоторым людям с “горячим” темпераментом психологи рекомендуют досчитать до 100, прежде чем начать возражать оппоненту.

Возможно, в первое время  вам будет нелегко выполнять перечисленные техники работы со своим состоянием в ситуациях “предстартовой лихорадки” и после стресса. Однако здесь главное — выработать навык. Если вам сложно работать над своим стрессом в одиночку, то можно обратиться к специалисту — психологу или психотерапевту — за индивидуальной консультацией либо пройти обучение на семинаре по соответствующей теме.

Метод рационализации предстоящего события.

Для этого следует  максимально детально представить  ситуацию, которая вас ожидает: где  произойдет волнующее вас событие, во что вы будете одеты, что вы будете говорить, во что будет одет собеседник, что он будет говорить. В реальности детали могут быть не такими, однако это неважно. В результате у вас снизится уровень неопределенности и, как следствие, снизится повышенный уровень эмоций, мешающий работать.

2. Метод избирательной  позитивной ретроспекции (полезен  для тех, кто часто сомневается).

Вспомните ситуацию, в  которой вы решили свою проблему и  можете гордиться собой и своими действиями. Запишите все комплименты, которые можете себе сделать. Теперь подумайте, если вы раньше уже успешно решили подобную задачу, то есть все основания полагать, что и с настоящим заданием вы справитесь так же успешно.

3. Метод избирательной  негативной ретроспекции.

Запишите все свои провалы и проанализируйте их причины: нехватка ресурсов (если да, то каких), недостаточное планирование и т.п. Постарайтесь учесть выявленные ошибки при планировании своих действий в будущем.

4. Метод зеркала. 

В момент волнения отметьте, в какой позе находится ваше тело. Придайте ему позу уверенности. Изменение позы вызовет изменения на физиологическом уровне (организм станет вырабатывать меньше адреналина), и ваши негативные эмоции исчезнут или их уровень понизится.

5. Метод детальной визуализации неудачного исхода ситуации (предельное усиление).

Практические рекомендации людям, страдающим от чрезмерного стресса на работе:

1.  Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу    следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе”   и “сделать, когда будет время”.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

2. Научитесь говорить  “нет”, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно  эффективные и надежные отношения  с вашим начальником. Поймите  его проблемы и помогите ему  понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь  с вашим руководителем или  кем-либо, кто начинает выставлять  противоречивые требования (конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему  руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего задания не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы  с ними.

6. Обсудите чувство  скуки или отсутствие интереса  к работе со своим руководителем.  Еще раз учтите, не следует  становиться в положение жалующегося.  Объясните, что вы сторонник  требующей отдачи сил работы  и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. Найдите каждый день  время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь  каждое утро, поднимите и обоприте  на что-нибудь ноги,  полностью  расслабьтесь и выбросьте работу  из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. 

Не обедайте там и  не задерживайтесь подолгу после  того, как вам следовало бы уже  идти домой, или заняться другой работой.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, можно предлагожить следующее.

1. Оцените способности,  потребности и склонности ваших  работников и попытайтесь выбрать  объем и тип работы для них,  соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим  работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные  зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте  двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных ( обратную связь ).

4. Используйте стиль  лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее  вознаграждение за эффективную  работу.

6. Выступайте в роли  наставника по отношению к  вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

ГЛАВА3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

3.1. Методы профилактики  конфликтов в организации

В современной конфликтологии выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации¹⁰:

1. Выдвижение целей,  объединяющих администрацию (в  том числе руководителей подразделений) с персоналом организации. Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала.

2. Определение видов  связи в организационной структуре  управления. Разработка организационной  структуры управления предполагает  не только установление состава  звеньев и подчиненности между  ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и сотрудниками. Только в этом случае будут обеспечены взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий часто является причиной возникновения конфликтной ситуации.

3. Баланс прав и  ответственности при выполнении  служебных обязанностей. Любая профессиональная  деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности (или рабочему месту), соответствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными документами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

4. Выполнение правил  формирования и функционирования  временных подразделений. Под  временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные образования. Однако организация работы в подобных формах требует неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное создание временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций. Для временных подразделений должны быть установлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

 Для того чтобы  социально-психологический климат  во временных подразделениях  был благоприятным, их рекомендуется  формировать на основе личностных особенностей участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие следующие профессионально-психологические роли: а) генератор идей; б) организатор работы; в) опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда; г) оппонент — сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений; д) исполнитель — сотрудник, который по складу характера может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

5. Выполнение правил  делегирования полномочий и ответственности  между иерархическими уровнями  управления. Делегирование полномочий  — это передача части служебных  обязанностей с вышестоящего  на нижестоящий уровень иерархии  управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления, один из методов обучения персонала на рабочем месте, один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников по продвижению по службе. В процессе делегирования полномочий необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежуточным результатам, так и по конечному решению задачи. Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя. Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников. При делегировании полномочий всегда следует учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не дает ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо личное недовольство в отношении исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.