Управление конфликтами и стрессами

6. Использование различных  форм поощрения. Многообразие  форм поощрения следует рассматривать  как действенный фактор управления  мотивацией к трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и  сбалансированная политика организации  в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Способы разрешения конфликта

Существуют следующие  основные способы разрешения конфликта:

• структурные разрешение конфликта;
• учет психологии участников;
• беседа;
• просьба;
• убеждение;
• принципиальные переговоры;
• психотренинг, психотерапия;
• четкая формулировка требований;
• принцип единоначалия;
• установление общих целей;
• система поощрения на основе продуманных критериев эффективности;
• подавление интересов конфликтующих;
• перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;
• решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда.

Мы постоянно оказываемся  в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой  конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.¹¹

Существует два способа  овладения накопленным теорией  и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение.

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению А. К. Зайцева, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.¹²

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта.

Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.¹³

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение.

Структурирование  конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. .

Количественные и качественные характеристики участников рано или  поздно выявляются “сами собой”. Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата.

Последним, завершающим  этапом управления конфликтом выступает редукция, т. е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Далее  рассмотрим практическую ситуацию и найдем способы ее разрешения.

Ситуация. В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

• «напряженность» внутри коллектива фирмы;

• уменьшение работоспособности сотрудников;

• распространение различных слухов;

• атмосфера недоверия к руководству фирмы;

• тенденция к уходу хороших сотрудников.

• распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

• настороженному отношению части общественности к фирме;

• распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

• недоверие со стороны клиентов;

• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1. Закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

2. Назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

3. Создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о  действиях менеджеров);

4. Пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

5. Выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними

6. Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:

• краткий отчет о  результатах работы фирмы за прошедший  период (например, месяц);

• описание современной ситуации на рынке;

• краткое и доступное  изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете  программы сути принятых ранее решений (распоряжения     относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и  планов фирмы на текущий период.

7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

9. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

10. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж

11. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

Результаты:

• конфликт не привел к  деструкции или серьезному ухудшению  внутреннего климата в фирме;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые  знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство фирмы  осознало необходимость поддержания  внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению  в настоящий момент, и приобрело  опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• фирма продолжает нормально  развиваться в новых условиях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и  нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Кроме того, положительная  роль конфликта заключается в  следующем:

• он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
• усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;
• повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
• позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;
• может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
• стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
• повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
• может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
• помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
• содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
• зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро будут решаться цивилизованно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. ЮНИТИ, 1999. 551 с.
2. Вершинин М.С. Конфликтология (конспект лекций). СПб, 2000.
3. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб.: Издательство 1999. 448 с.
4. Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. 189 с.
5. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
6. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.
7. Выханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996
8. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.
9. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
10. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2000.
11. Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: МГУ. 2004.
12. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс. 1996.
13. Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2004. - С. 23-27.
14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. - 456 с.