Управление конфликтами и стрессами

 

5. Картография. Суть этого метода состоит в графическом отображении, составляющих конфликтов в последовательном анализе поведения участников конфликта, формулирование основной проблемы, потребностей и опасений участников, способом устранения причин, приведших к конфликту.

 

Работа состоит из нескольких этапов:

1 этап. Проблема описывается в  общих чертах.

2 этап. Выясняются главные участники  конфликта, в список можно внести  отдельные лица или группы, организации, отделы.

3 этап. Предполагает перечисление  основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех участников конфликта. Необходимо  выяснить мотивы поведения, стоящие  за позициями участников в  данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

 

 

 

Карта конфликта.

 

Проблема в общих чертах (общение, взаимоотношение, распределение нагрузки и т.д.)
Участники	Потребности	Опасения
Отдельные лица
Группы
Отделы

 

Термин «опасение» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из потребностей. Опасения могут включать следующие позиции: провал и уничтожение, боязнь оплошать, финансовый страх, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией одиночества, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь давления, что все придется начинать сначала. Используя понятие «опасение» можно выявить мотивы, не называемые в слух участниками конфликта.

 

В результате сопоставления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон и определяются возможные пути выхода из конфликтной ситуации.

 

 

 

 

 

6. Роль менеджмента в управлении конфликтами.

 

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. 

Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте.

Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает примирником участников конфронтации.

Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.

Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т. п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.

Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.

Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.

Характеризовав посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к выдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен ли в рамках рыночных отношений, интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Определение стратегии разрешения конфликтной ситуации.

Вариант №7.

Ситуация:

Руководитель говорит опоздавшему сотруднику: «А вы знаете, который уже час?» Сотрудник виновато отвечает: «Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не повторится». Руководитель угрожающе: «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не буду больше с этим мириться». Не зная как реагировать, подчиненный молчит.

В данной ситуации я увидела межличностный (вертикальный) и внутриличностный конфликт у сотрудника.

По-моему мнению межличностно-вертикальный конфликт возник из-за столкновения противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия.

Внутриличностный конфликт у сотрудника возник в результате рассогласования производственных требований с личностными потребностями сотрудника. Сотрудник не знал как отреагировать на высказывание руководителя, так как он понимал, что виноват и раскаивался с содеянном, а руководитель отреагировал достаточно негативно к его высказываниям. В дальнейшем идут функциональные последствия конфликта.

 

 

 

 

 

 

 

 

Картография конфликта.

Участники	Потребности	Опасения
Сотрудник	- получить понимание руководителя - разрешить напряженные отношения с руководителем - разрешить конфликт	- потеря заработной платы - страх потерять рабочее место (одиночество) - быть не услышанным руководителем
Руководитель	- соблюдение дисциплины - понять подчиненного - разрешить конфликт	- еще большее снижение трудоспособности рабочего - Увлечение собственными делами  в ущерб работе

 

Из картограммы видно, что руководитель и сотрудник хотят разрешить конфликт и разрядить напряженность между собой. Конфликт, по-моему мнению, произошел из-за непунктуальности сотрудника. Но чтобы конфликт не развился до такой степени, руководителю нужно было отреагировать на опоздание сотрудника в самый раз, а не с третьего.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Разрешение конфликтной ситуации с позиции руководителя.

Руководитель должен пригласить опоздавшего сотрудника для серьезного разговора. Выяснить, почему все-таки он опоздал на работу и попросить впредь не опаздывать, иначе придется принимать более серьезные меры воздействия на него.

 

2. Разрешение конфликтной ситуации с позиции сотрудника.

 

Подчиненный поступал не правильно опаздывая на работу, он будет должен выслушать нарекания руководителя:

- если у опоздавшего сотрудника  существует уважительная причина опоздания на работу, то руководитель должен предложить ему гибкий график работы;

- если же нет весомых оправданий  на счет опозданий, то сотрудник  должен будет смириться с любым  принятым решением руководителя.

 

Впредь, я надеюсь, что сотрудник будет стремиться не создавать конфликтных ситуаций с руководителем, и будет разрешать свои проблемы в отведенное от работы время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы.

 

1. Гришина Н.В.  Психология конфликта. - С-П: Издательский дом «Питер», 2005

 

2. Зельдович Б.З.  Менеджмент. – М: Издательство «Экзамен»

 

3. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогиздат, 1991

 

4. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» -    Новосибирск: Наука, 1989.

 

 

• http://www.syntone.ru/library/psychology_dict/vnutrilichnostny_konflikt.php

 

• http://sbiblio.com/biblio/archive/unknown_konflictions/29.aspx

 

• http://www.minskportal.com/conflict.htm