Управление конфликтами и стрессами на предприятии массового питания

Специалисты, руководители предприятия придают должное  значение психофизиологической и психологической  совместимости членов коллектива, учитывая половозрастные особенности совместно  работающих людей, их темпераменты и  характеры. Все это принимается  во внимание при профилактике конфликтных  ситуаций.

Сделан выбор направлений  профилактики конфликтных ситуаций.

С учетом возрастных особенностей членов коллектива руководители всех уровней показывают личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применяют меры воспитания (убеждения, порицания) в отношении  молодых работников, определяют степень  совместимости сотрудников с  помощью специальных тестов, используя  их результаты при даче поручений  на совместно выполняемую работу.

С учетом делового или личностного  вида возникающего конфликта ставится цель: придать ему позитивной направленности или устранить сам очаг напряженности. При этом используются средства: поощрения, убеждения, порицания, побуждения. Эти  меры способствуют повышению эффективности  совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных  столкновений.

 

 

Совершенствование

организации

индивидуального труда

Выявление конфликтных  личностей

Правильный  выбор стиля руководства

Учет совместимостей

членов коллектива

Учет особенностей

неформальной структуры коллектива

Направления профилактики конфликтных ситуаций

Совершенствование

системы

оплаты труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Направления профилактики конфликтных ситуаций

 

Для того, чтобы более эффективно избегать ошибочных действий при конфликтных ситуациях предлагается руководителю использовать, на ряду с существующими, структурные способы разрешения конфликтов в организации, которые направлены на предупреждение конфликтны ситуаций.

Для начала использовать метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Руководитель должен обсудить с каждым работником его трудовую инструкцию. Также должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией, который  поможет эффективно разрешить конфликты в кафе — это применение координационного механизма.

Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Если два  или более подчиненных имеют  разногласия по какому-то вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая ему  принять решение.

Принцип единоначалия облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

С этой целью я предлагаю  создать промежуточную службу между  отделом сбыта и производственным отделом, координирующую объемы заказов  и продаж. Для того чтобы эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производством  и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики  поставок.

Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией, который поможет кафе «ДЖЕМ» избежать деструктивных конфликтов. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

В кафе следует сформулировать цели для каждого из отделов в особенности, а не для каждого индивида в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Вознаграждения также  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Подводя итог, модно заметить, что систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Шаг к подготовке к разрешению конфликтной ситуации - это освобождение сознания от накопившихся отрицательных  эмоций. Время от времени разрядка неотреагированных эмоций необходима каждому человеку. Умение держать их под контролем и направлять в социально приемлемое русло особенно важно для тех, кто попадает в конфликтные ситуации чаще других.

Модель и процедура  развития конфликта.

Шаг 1.Осознание конфликта.

Шаг 2.Самостоятельное разрешение конфликта сторонами.

Шаг 3.Если конфликт стандартный, то 4. или 4.1.

Шаг 3.1. Если конфликт нестандартный, то 4.1.-4.2.

Шаг 4. Решение принимаем  в соответствии с принятыми стандартными правилами, известными всем членам конфликта.

Шаг 4.1. Решение принимаем, как и в 4., но т.к. есть время для  дополнительного анализа, то есть смысл  найти более эффективное решение, чем то, что предусмотрено стандартными правилами.

Шаг 4.2. Анализ ситуации конфликта  доверяется «Комиссии по конфликтам и спорам», которая предлагает альтернативные решения.

Шаг 4.3.Принятие решения лицом, имеющим соответствующие полномочия.

Шаг 5.Анализ эффективности  принятого решения.

Конфликты, которые подпадают  под определенный тип стандартно решаемых ситуаций, разрешаются просто. Менеджер принимает, уже заранее  выработанное и предусмотренное  в служебных инструкциях, а также  в правовых и локальных нормативных  актах, решение. Для этого менеджеру  необходимо знать служебные инструкции, а также в правовые и локальных нормативные акты.

При разрешении межличностных  конфликтов типологический подход ограничен. Здесь требуется опыт, неформальный подход, педагогический такт, знание психологии людей.

Конфликты преодолеваются различными средствами при участии многих лиц. При этом менеджеры должны руководствоваться  интересами дела, принципами гуманизма  и торжества истины.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Как показывает работа кафе «ДЖЕМ» число видов внутренних конфликтов, которые, как правило, существуют в любой отрезок времени, обычно составляет 3-4.

Актуальность их разрешения для успешной работы кафе состоит, прежде всего, в том, что, во-первых, это позволяет уменьшить основные, сопряженные и побочные потери, а, во-вторых, получить нетривиальный результат связанный с развитие ситуации, использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения, избежать повторного конфликта и рассмотреть необходимость перемен в организационном поведении.

Практика разрешения конфликтов показала необходимость управления конфликтами, что означает, прежде всего, готовность менеджмента предприятия  к своевременному реагированию и  недопущению момента времени, когда  конфликт становится разрушительным.

Изучение практики показало также, что любое противоречие приобретает  характер конфликта лишь при условии, что он влияет на мотивацию поведения  людей, когда противоречие между  членами коллектива обостряются  настолько, что препятствуют их нормальному  взаимодействию в достижении целей  предприятия.

Анализ ситуации на предприятии  позволил констатировать следующее:

- в кафе на данный момент времени существуют 5 видов внутренних конфликтов;

- их изучение и классификация  позволила выделить классы конфликтов, с тем, чтобы найти и предложить  различные подходы к анализу  сути конфликтов в разрезе  классов, поиску решений по  их преодолению и разрешению;

- на основе специально  разработанной для этого случая  шкалы выделено 5 классов внутренних  конфликтов, среди которых преобладают  конфликты с высокой степенью силы и высокой степени изученности: их оказалось больше всего - 6; с другой стороны, конфликтов с высокой степенью силы и низкой степенью изученности, не выявлено, что следует интерпретировать как положительный фактор для менеджмента предприятия; при этом под силой конфликта нами понимается сила угрозы целям предприятия;

- анализ выявил недостатки  менеджмента в деле разрешения  конфликтов низкой и средней  силы вне зависимости от степени  их изученности; кроме того, обнаружена  недостаточная готовность менеджмента  к осознанию важности профилактики  конфликтов и разработки инструментов  их разрешения.

Модель и процедура  разрешения конфликта, содержащая следующие  шаги:

Шаг 1.Осознание конфликта.

Шаг 2.Самостоятельное разрешение конфликта сторонами.

Шаг 3.Если конфликт стандартный, то 4. или 4.1.

Шаг 3.1. Если конфликт нестандартный, то 4.1.-4.2.

Шаг 4. Решение принимаем  в соответствии с принятыми стандартными правилами, известными всем членам конфликта.

Шаг 4.1. Решение принимаем, как и в 4., но т.к. есть время для  дополнительного анализа, то есть смысл  найти более эффективное решение, чем то, что предусмотрено стандартными правилами.

Шаг 4.2. Анализ ситуации конфликта  доверяется «Комиссии по конфликтам и спорам», которая предлагает альтернативные решения.

Шаг 4.3.Принятие решения лицом, имеющим соответствующие полномочия.

Шаг 5.Анализ эффективности  принятого решения.

Алгоритмическая модель управления организационным поведением в связи  с конфликтами, которая содержит 8 шагов:

1. Выявление и фиксация поведенческого события, связанного с результатом и конфликтом.
1. Измерение и оценка силы и частоты поведенческой реакции.
2. Анализ существующих поведенческих возможностей.

2.Разработка стратегии  воздействия.

3.Выбор и применение  стратегии воздействия на исполнителя.

4.Разработка модели воздействия  на исполнителя.

5. Если достигнуто желательное  поведение - нужно его поддерживать.

6. Оценка повышения результативности  работника и группы.

7. Если желаемое поведение  не достигнуто - следует вернуться  к шагам

1 – 4 и привлечением  новых по сравнению с циклом 1 инструментов.

8. Второй и следующие  циклы повторяются до тех пор,  пока не будет получено решение,  удовлетворительное с точки зрения  результата.

Общий вывод: основная идея предложений состоит в том, чтобы  сделать процесс управления конфликтами  ясным для потенциальных конфликтующих  сторон, установить правила и процедуры  разрешения конфликтов, применительно  к их типам, а также обеспечить системный инструмент управления организационным  поведением на долгосрочную перспективу.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н, Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. М., 2012 г.
2. Сперанский И. М. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. – М., 2009 г.
3. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М.: Аспект прогресс, 2009.
4. Зайцев А.К. Социальные конфликты на предприятиях. - Калуга, 2010 г.
5. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Н.Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. -327с.
6. Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -М.,2009.
7. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 2010.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2009
9. П.Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. - М., 2010.
10. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008.
11. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 2013.
12. Свободная энциклопедия Википедия [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура