Основной прирост процента
надбавки за выслугу лет приходится на первые
годы работы в компании, когда работник
эффективно трудится на благо компании
и старается максимально реализовать
свой потенциал. С другой стороны, есть
риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по
тем или иным причинам, захочет поменять
место работы. Наибольшая стабильность
наблюдается у персонала, проработавшего
на компанию более 5 лет, тем более что
к этому времени надбавка за выслугу лет
уже составляет серьезные суммы. Индивидуальное материальное стимулирование
на предприятии должно быть более детально
разработано. Прежде всего, это касается,
установления индивидуальных премий в
системе управления по целям, а так же
введения дополнительных премий за сверхурочные
работы и рационализаторский предложения.
Рекомендации по выплате премий:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
При распределении премиального
фонда и установлении дополнительных
стимулирующих надбавок необходимо
особое внимание уделять системе
социальных выплат.
В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако
их фиксированная сумма нередко становится
демотивацией. Фиксированная сумма выплаты
не способствует желанию приумножить
достигнутый результат, так как размер
денежного вознаграждения все равно не
изменится. Исходя из этого, с целью повышения
мотивации рекомендуется использование
разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого
звена предусмотрено дополнительное
вознаграждение (тантьема), выдаваемое
за его вклад в улучшение общих
финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение
издержек, повышение общей прибыли, и пр.
Бонусы могут быть не только личными, но
и командными. Командный бонус представляет
собой премиальное вознаграждение группы
за достижение определенных целей (к примеру,
увеличение продаж). При начислении бонусов
следует учитывать, что поощрение одного
отдела может быть оправдано в конкретных
случаях, но для повышения общих показателей
этого недостаточно. Все структуры организации,
так или иначе, связаны между собой, и поощрение
только одной из них может демотивировать
другую.
Проводимые исследования
показывают, что роль социальных льгот
и выплат как части совокупного
дохода работников в последние годы
заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и
выплаты перестали носить временный, дополнительный
характер. Они превратились в жизненную
потребность не только самих работников,
но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых
работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных
льгот и выплат под давлением
работников и профсоюзов, предприниматели
обеспокоены ростом издержек на рабочую
силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением
этих льгот. Тревога за растущие издержки
и объективная необходимость их контроля
привели к появлению новой разновидности
социальных льгот и выплат, которые получили
название гибких льгот (или гибких планов
по льготам и выплатам). Суть их состоит
в том, что более широкий набор льгот и
выплат позволяет работникам выбирать
в каждый конкретный момент те из них,
которые их больше устраивают, приспосабливая
тем самым льготы под текущие нужды работников.
Такой подход устраивает обе стороны —
и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются
сегодня банки отпусков, которые
объединяют оплаченные дни отпусков,
больничные дни и т.п. Когда работнику
требуется дополнительно взять какой-либо
день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться
запасом дней из банка отпусков, “выкупить”
какое-то их число в счет будущих отпускных
или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты
социального плана не фигурируют
непосредственно в платежных
ведомостях, но существенно влияют на уровень
доходов работников. Они не только служат
социальной защитой трудящихся, но и позволяют
фирмам привлекать и закреплять квалифицированных
работников, способствуют развитию духа
лояльности к фирме.
В действующей системе
материального и социально-психологического
стимулирования ОАО «Халвичный завод
«Нальчикский» основной акцент делается
на оплаченные отпуска; оплаченные дни
временной нетрудоспособности, покупка
работниками акций, медицинское страхование
на предприятии; дополнительное пенсионное
страхование на предприятии; страхование
от несчастных случаев.
Общий список социальных выплат
предприятию следует обсудить с
участием работников (анкетирование, собрание
коллектива). Возможно закрепление
за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных
выплат.
Дополнительными социально-экономическими
выплатами и гарантиями в настоящий
момент на ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»
могут стать: предоставление бесплатных
стоянок для автомобилей; помощь
в повышении образования, профподготовке и переподготовке.
Объединяя все предложенные
и уже существующие на предприятии
экономические меры стимулирования
можно привести следующий перечень
форм получения экономического дохода
работниками, призванными стимулировать
их трудовую деятельность:
1 Заработная плата (основная
заработная плата и дополнительная:
премии и надбавки).
2 Бонусы (разовые
выплаты из прибыли организации,
вознаграждения и премии).
3 Участие в акционерном капитале (покупка
акций и получение дивидендов, покупка
акций по льготным ценам).
4 Планы дополнительных выплат (субсидирование
деловых и личных расходов в зависимости
от результата труда).
5 Сберегательные фонды (организация сберегательных
фондов для работников организации с выплатой
процентов).
6 Отчисления в пенсионный фонд (создается
собственный, альтернативный государственному
пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
7 Ассоциация получения кредитов (установка
льготных кредитов).
При разработке и усовершенствовании
экономических методов управления предприятием управленческому
персоналу ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»
необходимо учитывать, что при всей
эффективности и универсальности денежных
поощрений, ограничение только материальной
мотивацией не принесет желаемого результата.
Члены любого коллектива – это люди с
разными жизненными ценностями и установками,
к тому же выдачей премий и бонусов способствовать
сплочению коллектива достаточно проблематично.
Более того, материальные поощрения рассчитываются
на основании результатов выполненной
работы и могут варьироваться даже у людей,
занимающих одинаковое положение в служебной
иерархии. Все это нередко вызывает недовольство
и мало способствует созданию здоровой
атмосферы в коллективе. Во многих случаях
просто необходима некая моральная компенсация
и уравновешивающий фактор, в роли которого
выступают методы нематериального поощрения.
3.3Система социально-психологических факторов
в управлении стимулированием персонала
В случае использования социально-психологических
методов стимулирования персонала
одним из важнейших условий выступает
доверительные отношения между работниками
и руководителем, постоянное и точное
информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся на предприятии,
об изменениях в соответствующих секторах
рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых
действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию
системы мотивации персонала
на ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»
требуют усовершенствования применения
социально-психологических методов
и концепций управления персоналом
на предприятии. Можно выделить три основных
направления усовершенствования использования
социально-психологических методов в
мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Рассмотрим подробнее
возможности развития мотивации
в указанных направлениях.
Психологический климат как термин
появился в менеджменте сравнительно
недавно, так как раньше этой
стороне управления уделяли мало внимания
и рассматривали преимущественно технические
моменты, связанные с экономической стороной.
Лишь в 20-е годы ХХ века
впервые широко был поставлен
вопрос о том, что психологический
климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.
Чем дальше развивался менеджмент, тем
больше акцент смещался с факторов принятия
решений на факторы их реализации. Реализация
решений - это психологическая задача
управления. Психологический климат в
коллективе является одним из важнейших
условий повышения эффективности. Устойчивый
психологический климат характеризуется
стабильностью коллектива и удовольствием,
с которым люди ходят на работу.
Организация коллективного
труда является одной из наиболее
актуальных проблем в условиях развития современного
производства.
Решение этой проблемы требует
глубокого знания специфики труда
и его психологических составляющих.
Значительную роль в этом играют эмпирические
исследования и прикладное изучение
процессов организации коллективной деятельности, ее протекания
и реализации в конкретных условиях производства,
а также разработка в этой связи конкретных
способов ее совершенствования.
Коллективы должны представлять
собой такой вид саморегулирующихся
систем, в которых формализованные структуры отношений не должны сковывать
инициативу и свободу, а напротив, стимулировать
поисковую активность, предприимчивость
и отдачу каждого из участников трудового
процесса. Кроме того, эти системы требуют
гармонизации формальных и неформальных
отношений, проявлений независимости,
динамичности и стабильности во всех их
звеньях. Нарушение такого рода требований
может частично или полностью нивелировать
фактор творчества и деятельности как
отдельных подструктур, так и всего предприятия.
Таким образом, практика научного управления требует
решения важной задачи согласования требований
функциональной организации предприятия,
обеспечения творческой свободы личности
и актуализации механизмов
Комфортный психологический
климат - это обстановка, когда все
заняты интересным для себя делом, каждый
знает свое место в иерархии организации
и доволен им, когда компетенции сотрудников
не пересекаются и, следовательно, не возникают
острые разногласия, в организации существует
атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический
климат не означает, что люди, работающие
в организации, являются друзьями. Дружба
и любовь нарушают психологический климат.
Это слишком сильные чувства, которые
предъявляют повышенные требования к
тем, кто участвует в этих отношениях,
что часто приводит к нарушению комфортного
психологического климата. Возникает
очень сильная эмоциональная окраска
там, где должны быть деловые отношения.