Управление мотивацией труда сотрудников организации

2 Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

3 Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

4 "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

 Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

5 Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.   Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

6 Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов  предприятия.

7 Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние  на поведение, ответственность за свои действия.

 

Выводы к главе

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»  можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития ОАО «Халвичный завод «Нальчикский» система стимулирования персонала на :

• развитие системы управления деловой карьерой;
• новые подходы и рекомендации по системе заработной платы а также способов премирования и системы бонусов;
• расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности  усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ОАО «Халвичный завод «Нальчикский» в предложенных направлениях.                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Пути совершенствования  стимулирования персонала

3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти в проектированию системы управления карьерой ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом.  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь  с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в таблице 6.

Таблица 6 - Основные этапы карьеры [5, с. 50]

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая   характеристика	Особенности мотивации   (по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет	Подготовка  к трудовой деятельности, выбор области  деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение  работы, развитие профессиональных навыков	Социальное  признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное  развитие	Социальное  признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка  к переходу на пенсию, поиск и  обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовы-ражения в новой сфере  деятельности

Этап  карьеры (как точка на временной  оси) не всегда связан с этапом профессионального  развития. Человек, находящийся на этапе  продвижения, в рамках другой профессии  может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 5.

 

									Наставник
						Авторитет
			Интернал	Мастер
	Адепт	Адаптант
Оптант

Рисунок 5- Фазы развития профессионализма [5, с. 56]

 

В соответствии с фазами развития профессионала  различают:

• оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);
• адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку” производственной работе;
• интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
• мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;
• авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации  на одной должности отражено на рисунке 6.

 

Рисунок 6 -  Психологическое отношение  к работе в зависимости от пребывания в должности [35, с. 89]

Очевидно, что для поддержания  внутренних стимулов сотрудника  необходимо организовывать определенные виды перемещений  и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в  организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации  могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Планирование карьеры[4, с. 158]

Субъект   планирования	Мероприятия   по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии  Выбор организации и должности  Ориентация  в организации  Оценка  перспектив и проектирование роста  Реализация  роста
Менеджер  по персоналу	Оценка  при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка  труда и потенциала сотрудников  Отбор в резерв Дополнительная  подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный  руководитель (линейный менеджер)	Оценка  результатов труда  Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту