Управление обучением персонала в международной фирме

Подразделениям международной  компании централизованно устанавливаются  основные финансовые показатели (размер и норма прибыли, уровень затрат, размер дивидендов, нормы отдачи инвестиций и т.п.), по которым и осуществляется контроль за их деятельностью.

Дочерняя компания (subsidiarycompany) - это юридически и хозяйственно самостоятельное подразделение  фирмы, подчиняющееся головному  центру в финансовом отношении. Как  правило, дочерние компании являются акционерными обществами, контрольный пакет акций  которых принадлежит материнской  компании. Дочерние компании могут  решать самостоятельно достаточно широкий  круг вопросов: проводить исследования и разработки, внедрять новую продукцию, управлять производственной и сбытовой политикой, инвестировать средства в новые проекты и т.п.

Материнская компания может  принимать участие в формировании высших органов управления дочерней компании - совета директоров, правления.

Поскольку дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний, то последние  будут называться внучатыми по отношению  к материнской фирме. Могут быть и правнучатые компании. Такие  «родственные» отношения характерны для холдинговых структур. Выходя на новые рынки, международные компании, как правило, создают подразделения  в форме филиалов. Филиал (branch) –  это подразделение компании, полностью  зависимое от головного центра. Он не имеет ни хозяйственной, ни юридической  самостоятельности [11].

Материнская компания в большинстве  случаев владеет 100 % капитала филиала, что закономерно определяет ее право  на полный контроль деятельности такого подразделения. В последнее время  все большее распространение  получают альянсовые формы объединения  компаний, одной из развитых форм которых  являются совместные фирмы. Совместная фирма (jointventure) - это компания, созданная  двумя и более участниками  для совместной деятельности. Правовая форма таких объединений может  быть различной: акционерные общества частного и публичного права, общества с ограниченной ответственностью, товарищества. Деятельность совместных компаний регламентируется законодательствами разных стран. Регистрируется совместная фирма в стране одного из партнеров и управляется ими  совместно. Результаты деятельности, в  том числе и убытки, распределяются между ними в заранее определенных пропорциях.

 

 

2. ОСОБЕННОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ  КОМПАНИИ

 

2.1 Принципы управления  персоналом международной организации 

 

Управление персоналом занимает центральное место в менеджменте  любой организации, не является исключением  и международная компания. И это  не случайно. Кадры – главный  стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности  предприятия по использованию имеющихся  у него ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией  управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать  передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний.

Управление персоналом международной  компании следует рассматривать  с двух сторон.

Во-первых, это процесс  функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.

Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между  различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов  управления, действующая на основе определенных принципов и методов  и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий [12].

Система управления персоналом международной компании строится и  функционирует с учетом определенных принципов:

1. Принцип обусловленности  функций управления персоналом  целями компании. Он предполагает  приоритетность целей. Сначала  определяются общие цели компании  и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции  управления персоналом, необходимые  для достижения целей. 

2. Принцип экономичности.  Его реализация предполагает  оптимальные затраты, связанные  с созданием организационной  структуры управления персоналом  и ее содержанием. 

3. Принцип научности и  прогрессивности. Он обеспечивает  соответствие создаваемой системы  управления персоналом передовым  отечественным и зарубежным аналогам.

4. Принцип специализации  обеспечивает структурное построение  службы управления персоналом  с учетом разделения труда  специалистов, отвечающих за конкретный  участок работы.

5. Принцип прозрачности  и простоты предполагает формирование  структурных звеньев управления  персоналом на условиях очевидных  и понятных всему персоналу. 

6. Принцип комфортности  требует заблаговременного создания  механизма обеспечения работников  службы управления персоналом  всем необходимым для выполнения  своих обязанностей.

7. Принцип концентрации  требует сосредоточения усилий  всех работников службы управления  персоналом на решение конкретных  задач, их тесного синхронного  взаимодействия.

8. Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень  приспособляемости службы управления  персоналом к изменяющимся условиям  работы всех предприятий, входящих  в состав международной компании.

9. Принцип преемственности  требует от руководителей учета  накопленного положительного опыта  работы с персоналом их предшественников.

10. Принцип непрерывности  и ритмичности предполагает каждодневную  работу всех подразделений службы  управления персоналом с целью  оказания эффективного управленческого  воздействия на всех работников  международной компании [13].

Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной  структуре международной компании. Оно определяется многими факторами  и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением  ее структурных подразделений, их ролью  в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.

Служба управления персоналом международной компании имеет соответствующую  организационную структуру. Процесс  ее формирования включает ряд этапов:

• структуризация целей;

• формирование состава  структурных подразделений;

• определение функций  применительно к каждому подразделению;

• формирование связей между  подразделениями;

• определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

• определение численности  структурных подразделений с  учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

• построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава  и названия.

С учетом опыта крупных  зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие  подразделения: условий труда и  трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического  опыта и воздействия факторов внешней среды [14].

Особенности управления международной  компанией включает в себя четыре момента:

• формулирование стратегии;

• мероприятия по обеспечению  стратегических планов;

• оценка результатов;

• контроль.

При этом основными факторами  успеха принятой стратегии выступают:

- лидерство в технологии, которое определяется нововведениями  в производственные процессы  или новой продукцией. И то, и  другое предоставляют возможность  на определённое время занять  позицию монополиста;

- эффект масштаба, используемый  чаще всего крупными корпорациями  при выпуске продукции большими  сериями с низкой себестоимостью;

- информированность позволяет  успешно и эффективно проводить  операции за границей;

- качество продукции и  услуг по сравнению с конкурентами;

- способный менеджер глобального  масштаба, понимающий международную  ситуацию и наладивший эффективное  функционирование коллектива местных  специалистов [15].

Менеджер международной  компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами  в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

1. Качественная разница  в рынках труда – низкоквалифицированные  рабочие в развивающихся государствах  и персонал высокой квалификации  в индустриальных странах.

2. Проблемы перемещения  рабочей силы - правовые, экономические,  физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика  управления – социальные нормы  взаимоотношений между рабочими и администрацией.

4. Интернациональная ориентация  – ориентация, заключающаяся в  корректировке мышления персонала  с узкой национальной ориентации  на достижение высокой эффективности  деятельности компании в глобальном  масштабе.

5. Контроль – территориальная  удаленность и специфика условий  принимающей страны затрудняют  контроль головной компании за  персоналом зарубежного филиала.

6. Отношение с профсоюзами  – позиции профсоюзов при обсуждении  коллективных договоров с зарубежными  филиалами ТНК ослаблены, так  как ТНК используют сложную  структуру механизмов подчиненности,  международную диверсификацию производства  и угрозы вывезти предприятия  за границу вместе с рабочими  местами.

Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в  работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор [16].

Не менее важно в  международной компании уделять  внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик управления, реструктуризацией  бизнеса, и, естественно с выходом  на международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и  тренингов имеющихся кадров компании.

Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера. Решение  этих проблем предполагает ответ  на два вопроса: во-первых, как найти  нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.

Национальные различия в  поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям  в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность  межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать  особенно сильно. Проблемы взаимопонимания  и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят  название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural”).

Большие различия между разными  национальными культурами существуют в проявлениях группового поведения  и значимости групп в организациях. Полярные примеры – это чисто западная модель, в которой неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, и японская модель, в которой группа – абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры и структуры общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы – непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления [17].

Совершенно так же влияние  в почти любом типе восточных  культур будет очень существенно  определяться возрастом, в то время  как в западных моделях влияние  этого фактора будет весьма умеренным, даже может иметь негативные аспекты.

Значительные различия существуют и в отношении роли и влияния  традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в  этом смысле американскую и японскую культуры.

В основе американской культуры лежат традиции протестантской этики, принципы западной демократии и свободного рынка, следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать  и о японской модели – столь  же бережное сохранение традиций и  строгое следование канонам национального  уклада.