Управление обучением персонала в международной фирме

Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции  в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает, а  помогает, играя своего рода фильтрующую  роль. Берется все прогрессивное  из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических  и т. д.) и тщательно отслеживается  его влияние на национальный культурный фон и особо – на возможность  его серьезной деформации. Учет серьезнейшего  влияния традиций для международного менеджера состоит не в опасениях  «задеть традицию», а в необходимости  оценить и спрогнозировать, насколько  те или иные действия будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней, либо резко негативны (в этом случае все  усилия должны быть приложены к ослаблению негативного влияния).

Из различий в отношениях к традициям в национальных культурах  вытекает и разное отношение к  институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке  зрения “Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты  исполнителями", то в других культурах это может формулироваться как “Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник” (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы – нужно просто выполнять приказы). А например культура японского менеджмента предполагает интенсивный обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки более ответственных решений, что является своего рода промежуточной формой национальной модели менеджмента [18].

Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать международный менеджер, является подход к оценке достижений деятельности работника. В западной культуре для любой страны успех, достижение и рациональная оценка работника  играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую  роль. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного  успеха, как мощных мотиваторов эффективной  работы, незначительна. Хотя и здесь  различия велики: например, в индийском  культурном стереотипе гораздо большую  роль играет внутреннее достижение, или  самосовершенствование личности, в  японской культуре место личного  достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный  менеджер попытался одним и тем  же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил  бы результаты, весьма далекие от эффективных.

Таким образом, основные особенности  международного менеджмента заключаются  в необходимости учета и использования  в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности  и успеха.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Формирование  персонала в международной компании 

 

Большое значение имеет выработка  стратегии управления процессом  движения персонала в международной  компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится  в постоянном движении. Движение персонала  предполагает изменение статуса  работника, его положения, роли, которую  он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и  взаимообусловленных этапов, характеризующихся  определённым воздействием субъекта управления на его объект. Управление процессом  движения персонала начинается с  его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения  международной компании квалифицированными работниками.

Формирование персонала  предполагает проведение ряда взаимосвязанных  и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности  и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.

Когда компания решает перевести  в свои зарубежные филиалы часть  своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует  о том, что лучше посылать за рубеж  таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так  как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни  местных потребителей. Во-вторых, важно  учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где  действует филиал или дочернее предприятие  международной компании, но и изъявляющих  готовность и желание работать и  жить определённое время за рубежом  чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.

Набором персонала в международных  компаниях занимаются соответствующие  кадровые органы: отдел кадров в  стране базирования материнской  компании, отделы (отделения) кадров в  филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах  мира. В наборе персонала принимают  активное участие и менеджеры  соответствующего уровня [19].

Особая ответственность  возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.

Набор персонала может  осуществляться из разных источников: из внешних и внутренних источников.

Существует много средств  и способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения  компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся  вакансии. Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается  внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться  совещания и собрания различных  категорий персонала, беседы, консультации и т. д.

При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные  средства, т.к. это биржи труда, учебные  заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в  средствах массовой информации, организация  ярмарок вакансий совместно с  местными органами власти, обращения  в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.

Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий  и организаций, учебных заведений.

Так, например, международные  компании широко используют возможности  учебных своей страны и стран  базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.

В японских компаниях ведется  постоянное изучение студентов профильных учебных заведений в течение 2-3 лет и с избранными проводятся специальные занятия. Больше всего  ценятся кандидаты с университетским  образованием.

Как правило, на должности  руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются  представители стран, где они  действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции. Поэтому  они могут легко найти общий  язык с покупателями. Им легче завоевать  их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей  обходятся компании значительно  дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и  других категории персонала, привлекаемого  из местных трудовых ресурсов.

Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет  место практика найма персонала  по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники [20].

Из числа набранных  кандидатов на вакантные должности  осуществляется отбор наиболее достойных  по соответствующим профессионально-нравственным критериям.

Процесс найма работников имеет свои особенности в разных странах. В Японии в японских компаниях  с традиционной системой «пожизненного  найма» стали широко применяться  новые более гибкие формы найма  персонала.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

международный менеджмент управление персонал

В заключение можно сказать, что международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных  странах и соответствующего использования  экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Структура международного менеджмента  включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом: исследование, анализ и оценка внешней среды  бизнеса и внутренней среды организации; процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы); базовые  функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация); вопросы групповой  динамики и руководства; вопросы  эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью  в целом).

Основные особенности  управления международной компанией  лежат в сфере учета и использования  в управлении национальными и  мульти-национальными коллективами всего того, что дает культура в  самом широком значении этой категории. Это, в свою очередь, означает, что  всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие  успешности международного менеджмента.

На работу с персоналом международной компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера  – учитывать все эти факторы  ежеминутно в процессе своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виссема Х. Менеджмент  в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов  А. И. Менеджмент: Учебник. —  3-е изд. — М.: Гардарики, 2007. —  528 с.

3. Кравченко А. И. История  менеджмента: Учебное пособие  для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2010. — 352 с.

4. Международные экономические  отношения: Учебник/ Под ред.  В.Е. Рыбалкина.- М., 2008.

5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича  Л. С., Майзеля А. И. — Издание  2-е, исправленное и дополненное.  СПб: Питер, 2006. —576 с.

6. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  пер. с англ. – М.: Дело, 2007. –  702 с.

7. Мировая экономика: Учебник  / Под ред. проф.А.С. Булатова. –  М.: Экономистъ, 2007.

8. Павлуцкий А. Люди  и организация: технология усовершенствования  компаний //Управление персоналом. –  2008. - №3. – С. 70-73

9. Румянцева З.П. Общее  управление организацией. Теория  и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.

10. Дэниэлс Дж. Д., РадебаЛи.Х.  Международный бизнес: внешняя среда  и деловые операции: Пер. с англ., 6-е изд. - М.: «Дело Лтд», 2006.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи,  ЮНИТИ,2008.

12. Алешина, И. В. Корпоративный  имидж: стратегический аспект / И.  В. Алешина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – № 1.

13. Белорусов, А. С. Международный  менеджмент: учебник / А. С. Белоусов. – М.: Юристъ, 2000. – 224 с. – ISBN 978-5-98118-193-1.

14. Владимирова И. Г.  Компании будущего: организационный  аспект/ И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 2.

15. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2000. –  ISBN 5-272002407:202.50. (Серия.Теория и практика  менеджмента).

16. Друкер, П. Ф. Задачи  менеджмента в XXI веке : учеб.пособие  / П. Ф. Друкер ; пер. с англ. – М. : Вильямс, 2011.

17. Дэниеле, Д. Международный  бизнес: Внешняя среда и деловые  операции / Д. Дэниеле, Ли Х.  Рабеда ; пер. с англ. – М. : Дело, 2008.

18. Забелин, П. В. Основы  корпоративного управления концернами / П. В. Забелин. – М.: ПРИОР, 2007.

Размещено