Управление отделом сбыта предприятия: Методы мотивирования сотрудников

  Теория  Выгодского  утверждает,  что   в  психике  человека  имеются   два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие   и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого  невозможно.                                              

  Например,  если в  определенный момент  времени человеку

требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский  сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 

     Исходя  из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения  на  уровне регулирования,  адаптации  и  самоорганизации. Соответвественно и потребности  должны быть  реализованы  на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются  параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через  материальное и нематериальное стимулирование.

2.08 Теория мотивации Дугласа Макгрегора.

     Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

 

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

 

      Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

      “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

      “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

      Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

      Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно  встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

      Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием  организации как системы открытого  типа, а также была рассмотрена  работа человека в коллективе. Это  привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости  учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

      Так Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в  большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

      Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому  “Теория Z” базировалась на принципах  доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. 

      В целом японский и американский подходы  разнонаправлены: 

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение  конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение  Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная  лестница продвижения	На первом месте  – внутренние факторы Долгосрочный  наем Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность  организации”	Прямые контракты  по найму Внешние стимулы Индивидуальные  задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние  стимулы Групповая ориентация

 

Однако  можно видеть, что управление развивалось  большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

      Таким образом, с определенными допущениями  “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под  Японию. ”Теория A” в большей  степени характерна для США.

      Однако  некоторые компании западных стран  успешно применяют у себя принципы “Теории Z”. 

2.09 Причины пассивности работника.

      Согласно  “Теории Y” любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к  своей новой деятельности. Кроме  того, руководство заинтересованно  в том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к  своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких  как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить  разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: 

• чрезмерное  вмешательство со стороны непосредственного  руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;

 

      Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются  чувство гордости, уверенности в  себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

      Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести стадий. 

Стадия 1:Растерянность.

      Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый  работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано  ли это с ним самим, с начальником, с работой.

      Нервные усилия работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. 

Стадия 2:Раздражение.

      Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия.

      Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать  себя с лучшей стороны,  а так  же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность  руководства. 

Стадия 3:Подсознательные  надежды.

      Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

      Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения  задач данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. 

Стадия 4:Разочарование.

      На  этой стадии восстановить подорванный  интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается  до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней  надежды.

      Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит  на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как  уверенность в уважении со стороны  подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. 

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству.

      Симптомом этой стадии является подчеркивание  работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые  начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

      Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе,  а попытка  сохранить самоуважение. 

Стадия 6:Заключительная.

      Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как  к каторге. Один такой работник может  сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего  коллектива.

 

2.10 Экономическая мотивация.

      До  сих пор я рассматривал методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X” тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

      Согласно  “Теории X” люди работают, главным  образом для удовлетворения своих  экономических нужд.

      Задача  менеджера, в случае применения экономической  мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

      Не  все способы экономического поощрения  могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений  о премиях, которые не затрагивают  специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической  мотивации: 

• Премии  не должны быть слишком общими и  распространенными, поскольку в  противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

 

      Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости  от специализации работников. В приведенной  ниже таблице показаны возможные  способы экономического стимулирования различных групп персонала: