Управление персоналом: Набор, отбор и найм персонала в фирме ООО «Евросеть»

Клиенты и поставщики. Они могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные агентства занятости. В большинстве современных государств правительство способствует повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения, прежде всего, безработные женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента  и, тем самым, значительно облегчают  дальнейший процесс отбора. Высокие  издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

 Некоторые достоинства  и недостатки различных источников  комплектования организации кадрами  иллюстрирует следующая таблица:

 

 

 

 

Достоинства и недостатки различных источников комплектования                                        организации кадрам                                     

Таблица1

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности  выбора. Появление новых импульсов  для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.	Более высокие затраты  на привлечение кадров. Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо  знают в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для  служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности  к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность  знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении  оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.

Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.

 

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

На отбор влияют многие факторы. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. В государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. На процесс отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

 

1.3 Отбор персонала из списка претендентов. Формы и методы

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной  системы соответствующими ее профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью);

- сбор информации о кандидате (от других людей);

- медицинское обследование;

- личностные анкеты;

- тесты для проверки интеллекта, социальных характеристик, специальных способностей и др.;

- групповые методы отбора (групповые дискуссии, деловые игры, решение проблемных ситуаций, баскет-метод и др.);

- собеседование/интервью.

Любой метод оценки при  отборе кандидатов должен обладать двумя  важнейшими характеристиками — надежностью  и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е. на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается  в интервалах:

0,1 - 0,2 — традиционное  интервью

0,2 - 0,3 — рекомендации

0,3 - 0,45 — профессиональные  тесты

0,5 - 0,6 — структурированное  интервью, интервью по компетенциям

0,5 - 0,7 — когнитивные  и личностные тесты

0,6 - 0, 7 — асессмент-центр

  В таблице2  приведены   некоторые  характеристики различных методов отбора персонала.

 

             Характеристика методов отбора персонала                    Таблица2

Метод отбора	«ЗА»	«ПРОТИВ»
Тесты способностей	Позволяют успешно прогнозировать эффективность работы в широком  спектре видов деятельности Обычно легки и недороги в администрировании	Их использование может вызвать негативный отклик.   Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	Квалификационные тесты  имеют относительно высокую валидность Легки и недороги в  администрировании  Вызывают меньший негативный отклик, чем письменные тесты на проверку знаний	Письменные тесты на знание работы могут вызывать негативный отклик Квалификационные тесты  могут быть дорогими в разработке и администрировании
Биографические опросчики	Легкое и недорогое  администрирование  Присутствуют определенные свидетельства валидности Может помочь уменьшить  негативный отклик, порождаемый другими  тестами и процедурами	Возможны опасения относительно конфиденциальности Возможно получение  ложной информации (информацию необходимо проверять)
Интервью с         работодателем	Структурированные интервью, основанные на анализе работы, могут  иметь высокую валидность Позволяет уменьшить  негативный отклик, вызываемый другими тестами	Структурированные интервью обычно имеют нужные показатели валидности Для того, чтобы интервью давало качественные результаты, интервьюер должен обладать отличными навыками проведения интервью (может помочь соответствующее обучение)

 

Личностные    опросники	Обычно не вызывают негативного  отклика  Некоторые из них обладают предсказательной силой в отношении  конкретных ситуаций Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами  и процедурами  Легки и недороги в  администрировании	Нужно различать клинические  и профессионально ориентированные  опросники  Возможно, получение социально желательных ответов Проблема конфиденциальности (использовать только в составе батареи  методик)
Требования к образованию  и опыту	Могут использоваться применительно к техническим и профессиональным должностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	В ряде случаев трудно продемонстрировать необходимость  образования и опыта для работы на данной должности
Тесты на честность	Обычно не вызывает негативного отклика Показали себя валидными  в ряде случаев Легки и недороги в  администрировании	Проблема конфиденциальности: можно использовать только в составе  батареи методов оценки Возможны ложные или  социально желательные ответы Может требоваться специальная подготовка для администрирования и интерпретации тестовых баллов Не следует применять  к тем сотрудникам, которые уже  работают

 

Проверка рекомендаций и характеристик	Могут использоваться для  проверки информации, предоставленной  кандидатом Способствует предоставлению кандидатами более точной информации	Отзывы почти всегда положительны; они обычно не позволяют  дифференцировать хороших и плохих работников
Центры оценки	Позволяет успешно оценивать  эффективность работы или обучения, управленческий потенциал и лидерские навыки Целостный подход к оценке персонала  Проверка рекомендаций и характеристик	Дорогие в разработке и администрировании  Требуется специальный  тренинг для асессоров

 

1.4 Анализ и оценка эффективности процесса поиска и отбора кандидатов

Источники набора кадров, рассмотренные выше, различны по уровням  затрат и эффективности. Для оценки эффективности процесса поиска и  отбора кандидатов для работы в организации  может быть использован ряд количественных показателей:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

- уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.)

- уровень брака;

- частота поломок оборудования;

-эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

- уровень производственного травматизма;

- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Информация об эффективности  процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Оценка источников и  методов набора может производиться  различными способами. В таблице 3 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (то есть на число принятых работников).

 

Эффективность различных методов набора по различным  показателям                  

                                                                                                              Таблица 3

Источник набора	Результат источника  набора	Результат суммы всех источников набора (%)	Коэффициент принятия разосланных  предложений	Коэффициент принятия предложений  на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение  в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Набор внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Организация может вычислить  затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который  этот метод ей приносит (т.е. число  принятия работников).