Управление персоналом: Набор, отбор и найм персонала в фирме ООО «Евросеть»

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

 

Другим аспектом работ  по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество  набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных  работников, %

РК – усредненный  суммарный рейтинг качества выполняемой  работы набранными работниками

ПР – процент новых  работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых  работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число  показателей, учтенных при расчете.

Таким образом, можно  сделать вывод:

В условиях рыночной конкуренции  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего  человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи, требует комплексного подхода с использованием различных методов выбора подходящих кандидатур.

Для наибольшей эффективности  процесса поиска и отбора кадров отдел  человеческих ресурсов должен владеть  всем набором приемов для привлечения  кандидатов и использовать их в зависимости  от конкретной задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации и 2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

 

2.Анализ состояния набора, отбора и найма персонала в ООО «Евросеть»

2.1 Краткая характеристика организации.

 

 ООО «Евросеть» - одна  из крупнейших розничных компаний  России, СНГ и Прибалтики, работающая  в формате дискаунтера.

 Основными направлениями  деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам. 

Компания «Евросеть» была основана в апреле 1997 года, в  Москве был открыт первый салон сотовой  связи. С января по декабрь 2002 года было открыто более 100 салонов связи, в 2003 году – 117 салонов, в 2004 году – более 800 салонов связи, в 2005 году – 1934 новых магазина, в 2006 году – 1976 новых магазинов. В декабре 2007 года общее число салонов «Евросети» составило 5143. 

До сентября 2008 года компанией  владели предприниматели Тимур  Артемьев и Евгений Чичваркин (по 50 %).

С 2001 по 2004 г. компания стала официальным партнером компаний LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В мае 2004 года компания запустила в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

19 марта 2007 года компания запустила новый сервис — виртуальный оператор «Евросеть». Пять российских поволжских регионов (Самарская, Саратовская и Ульяновская области, республики Мордовия и Башкортостан) получили сотовую связь под знакомой маркой. Она работает с помощью сети СМАРТС в этих регионах и дает пользователям выбор из двух тарифных планов. Руководство компании надеется развивать это направление, заключить договоры на работу с операторами в других регионах и достичь определенной доли среди российских сотовых компаний.

По итогам 2006 года «Евросеть» впервые вошла в список «250 крупнейших розничных компаний мира», заняв 229 место в рейтинге Deloitte.

В мае 2008 года ФСФР России зарегистрировала выпуск ценных бумаг ООО «Торговый  Дом «Евросеть».

21 сентября 2008 года компания Morefront Holdings ltd. (собственник Rambert Management ltd., контролируемый инвестиционной компанией A&NN Capital Management Fund Александра Мамута) приобрела у совладельцев «Евросети» Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100% акций компании за 1,25 млрд. долларов. В октябре 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «Вымпелкому». Сумма сделки составила приблизительно $226 млн. долларов. В дальнейшем планируется продажа 49,9% «Евросети» компании «Вымпел-Коммуникации», оператору сети сотовой связи «Билайн».

По состоянию на конец октября 2008 года — 50,1% компании принадлежит известному российскому предпринимателю Александру Мамуту, а 49,9% — телекоммуникационной компании «Вымпелком», владеющей торговой маркой «Билайн».

В настоящее время  компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. C 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых ритейлеров.

Для того чтобы разработать предложения  по созданию эффективной системы мотивации персонала, прежде всего, необходимо оценить уровень существующей системы мотивации.

 

 

 

 

2.2.Анализ системы мотивации персонала ООО «Евросеть»

 

Для анализа системы мотивации персонала в фирме  ООО  « Евросеть »

 г. Тольятти за 2008-09 год было проведено тайное анкетирование. В исследовании приняли участие 100% сотрудников организации.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную  информацию об уровне удовлетворенности  работников с позиции долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации, собрать информацию о наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными категориями персонала.

Она позволяет охарактеризовать:

- половозрастной, социально-демографический  и профессионально-квалификационный  состав работников организации;

- состояние здоровья  работников;

- мотивационно-психологические  установки;

- политику вознаграждения  за труд;

- возможность карьерного роста;

- содержание, интенсивность  и условия труда;

- социальную политику  организации;

- долгосрочность отношений.

Результаты опроса работников показали, что: (рис.2)

- 85,7 % работников организации  – мужчины;

- работники в возрасте  от 23 до 30 лет составляют 71,4%, от 30 до 35 лет – 28,6%;

- 57,1% работников организации  – семейные люди, имеющие одного (42,8%) или двоих детей (14,2%);

- образование работников  соответствует профилю организации:  среднее специальное и незаконченное  высшее образование имеют 62,3% работников, высшее – 14,3%, прочее образование – 23,4% работников, торговое образование имеют 43,4%, экономическое образование – 29,8%, а техническое – 26,8%.

Рисунок 2. Образование работников  ООО  « Евросеть », г.Тольятти (в %)

 

    Кроме этого, было выявлено, что 85,7% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 28,6% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации  нравится, но 71,4% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 57,1% работников.

Получаемый доход подавляющего большинства опрошенных он невелик (25% имеют доход до 9 тыс. руб., 75% - от 9 до 14 тыс. руб.).

Рисунок 3. Размер дохода, получаемый сотрудниками  ООО  « Евросеть », г.Тольятти (в %)

 

Таким образом, можно  сделать вывод, что у подавляющего большинства респондентов заниженные потребности, и они привыкли довольствоваться малым.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Примечательно, что в  этой части исследования подавляющее  большинство работников (92,4%) ответили, что заработная плата является их основным доходом. Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Для руководства организации это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда. Почти четверть опрошенных (23,1%) предпочли бы получать отгулы за внеурочную работу и 38,5% работников хотели бы иметь гибкий график работы. В пользу морального поощрения высказалось 90% работников, однако, 92,4% не знают о том, какие его виды существуют в организации. Это серьезное упущение со стороны руководителей.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирования  позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 86% опрошенных не видят такой возможности, а 24% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. Такая ситуация не противоречит концепции обучающейся организации и одной из ее актуальнейших проблем – организация «не знает, что она знает».

Еще один блок вопросов предлагаемой анкеты позволяет выявить уровень  социальной защищенности работников организации. Хотелось бы отметить, что часть сотрудников вообще не понимает, что такое социальное благо и уровень социальной защищенности, относя к нему оплачиваемые отпуска, больничные листы или возможность получить премию (7,8%). Это говорит в первую очередь о необходимости разъяснительной работы на предприятии.

Вообще работники считают, что проводимые социальные программы  и мероприятия это, во-первых, - фактор закрепления работников в организации (53,9%) и, во-вторых, - один из факторов стимулирования труда (34,5%). Они также осознают, что главную роль в их социальной защите должна играть администрация (56,5%), принижая при этом свою собственную роль (7,7%). Однако при этом работники организации считают, что наиболее ощутимое влияние на решение социальных вопросов оказывают руководство организации – 23,1%, городские органы власти – 19,3%, региональные и федеральные органы – 34,7%, позиция трудового коллектива – 23% (см. рис.4).

 

Рисунок 4. Факторы, влияющие на решение социальных вопросов (в %)

 

Почти все работники (95%) считают, что у них в организации  не существует коллективного договора, хотя подавляющее большинство ответило, что коллективный договор обеспечивает социальную защищенность работников, достойный уровень заработной платы, гарантирует безопасные условия труда и занятость, добиваясь равноправия сторон в трудовом процессе. На самом деле коллективный договор существует в организации. Но при трудоустройстве на работу сотрудник подписывает документы об ознакомлении с ним, но не изучает данный договор.

Почти 80% опрошенных указали, что в последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации  персонала в компании не проводилась.

Главные выводы, которые  сделали руководители организации, - это необходимость проведения разъяснительной  работы, наличия обратной связи (путем  опросов) и проведения разработок специализированных (детализированных) анкет под определенные категории работников.

Общая картина показала, что работники предпочитают иметь  долговременные отношения с данным работодателем, однако на уровне организации  пока не достигнута взаимная увязка интересов  работодателя и работника. Руководители данного предприятия решили продолжить изучение стабильности внутриорганизационного рынка труда, так как, исходя из этой базовой анкеты, увидели возможность получить большее количество данных при правильной ее обработке.

Анализируя полученные результаты, было выявлено, что система мотивации труда сотрудников на данном предприятии достаточно совершенна, но нет ясных критериев оценки эффективности труда. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются чаще всего премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно недостаточно. Необходима продуманная система материального и морального стимулирования работников, учитывающая результаты труда каждого в зависимости от количества и качества труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии ООО «Евросеть».

 

В компании «Евросеть» используются следующие способы отбора персонала:

  I .Анализ и оценка заявительных документов;

II. Собеседование;

 III. Профессиональное испытание;

 IV. Тестирование;

V. Проверка службой безопасности;

 VI. Групповая дискуссия.

Рассмотрим подробнее  каждый из них:

I. Анализ и оценка заявительных документов:

В компании «Евросеть» классический пакет заявительных документов включает:

1. Заявление
2. Автобиографию (резюме)
3. Свидетельства
4. Анкеты
5. Фотографии
6. Рекомендательные письма

1. Письменное  заявление о приеме на работу  — первый документ, свидетельствующий  о намерении заявителя стать  сотрудником компании ООО«Евросеть».

Заявление представляет относительно бессистемную информацию об ищущем работу. Однако именно этот документ, за редким исключением, обязательно подвергается анализу, в соответствии с чем, каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев.